Аудит деятельности службы управления персоналом. Аудит системы управления персоналом в крупной компании

Определить эффективность управления персоналом призван аудит управления персоналом.

Аудит управления персоналом – это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала предприятия, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия.

При этом главной целью аудита управления персоналом является оценка эффективности управления деятельностью персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

На практике аудит персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой – инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений.

Аудит управления персоналом осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность, сопоставимость с международным правом.

Объектом аудита управления персоналом является трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации. Аудиторская проверка в области управления персоналом должна осуществляться по следующим направлениям:

• оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала;
• диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности.

Целью аудита кадрового потенциала является выявление, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимыми и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового потенциала должна включать:

• анализ списочного состава работников по возрастному, образовательному, половому и другим признакам, естественной убыли и его соответствие организации;
• оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
• оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности.

Например, коэффициент квалифицированности персонала рассчитывается по формуле

где Ккв.перс – коэффициент квалифицированности персонала;

Q 1 – количество сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование;

Q 2 – количество сотрудников, имеющих среднее профессиональное образование;

Q 3 – количество сотрудников, имеющих полное среднее образование;

Q 4 – количество сотрудников в возрасте от 35 лет;

Q5 – количество сотрудников в возрасте от 25 до 35 лет;

Q 6 – количество сотрудников в возрасте до 25 лет;

Sперс – среднесписочная численность персонала;

• анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;
• проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;
• оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики, причин движения рабочей силы, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;
• определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;
• исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивация труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);
• сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических, производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, бытовок, мест общественного питания);
• диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.

Основными задачами аудита управления персоналом являются:

• 1. Оценка текущей стратегии организации, включая положение на рынке труда, целостность и системность поставленных целей, понимание их службой управления персоналом и линейными менеджерами всех уровней.
• 2. Оценка технологии управления персоналом, включая анализ отбора и найма персонала, трудовой адаптации и использования персонала, системы обучения и профессионального продвижения.
• 3. Оценка эффективности действующих систем внутреннего контроля и контроллинга, осуществляющих внутренний мониторинг отклонений достигнутых результатов от стратегических целей и краткосрочных планов организации в части управления персоналом, а также предупреждающих образование различного рода организационных патологий.
• 4. Обеспечение соответствия результатов управления персоналом системе внешних, внутренних ситуационных условий и стратегии организации, соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу.
• 5. Обеспечение соответствия кадровой политики стратегическим целям организации.
• 6. Формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения персонала, проведения кадровой политики.
• 7. Оценка показателей результативности труда, его условий, анализ трудовых ресурсов и затрат труда, численности и состава работников, использования средств на заработную плату.
• 8. Оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур, создание оптимальной организационной среды восприятия изменений на функциональном и административных уровнях подчинения и функционального взаимодействия, повышение эффективности информационных потоков.
• 9. Оценка работы кадровой службы, включая уточнение обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности организации.
• 10. Разработка рекомендаций относительно изменений в политике и стратегии управления персоналом, улучшение формирования и использования кадров.

В зависимости от ряда факторов выделяют несколько типов аудита управления персоналом (табл. 12.4).

Таблица 12.4

Классификация типов аудита управления персоналом

Признак классификации	Тип аудита персонала	Основные характеристики
1. Периодичность проведения	Оперативный (специальный) Регулярный Панельный	Проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени. Проводится по оперативному распоряжению руководства. Проводится через определенные промежутки времени. Проводится с определенной периодичностью, с неизменными методикой и инструментарием на тех же группах людей и тех же объектах
2. Полнота охвата изучаемых объектов	Локальный Тематический	Охватывает все объекты. Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект. Включает все объекты, но по одной тематике
3. Методика анализа	Комплексный Выборочный	Используется весь арсенал методов. Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке
4. Уровень проведения	Стратегический Управленческий Тактический	Оценка производится на уровне высшего руководства. Оценка производится на уровне линейных руководителей. Оценка производится на уровне службы управления персоналом
5. Способ проведения проверки	Внутренний	Проводится силами сторонних специалистов (организаций). Проводится работниками самой организации

Аудит персонала (кадровый ауди т) - это независимая эксперти­

за состояния дел в части управления персоналом, включающая

систему мероприятий по сбору информации, се анализу и оценке на этой основе эффект и «пости деятельности организации, использования трудового потенциала, регулирования социально­-трудовых отношений, а также разработку программы организацион­ных изменений, касающихся работы с персоналом.

Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческо­го аудита. Являясь системным, он несопоставим с диагностикой от­дельных сторон деятельности организации.

Отражая интегрирующую роль управления персоналом, аудит персонала исследует вопросы:

Управления организацией в целом (подконтрольные высшему уровню управления организацией):

Линейного управления подчиненными организационными функ­циями (трудовыми коллективами) в разрезе его объектов и функци­ональной (технической) работы организационных функций (в том числе подразделения по управлению персоналом).

Уровни управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом пер­сонала, могут соответственно быть названы аудитом управления ор­ганизацией, аудитом линейного управления и аудитом организаци­онных функций (аудит организационной функции «управление персоналом») (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Виды аудита персонала

Аудит персонала может применяться с качестве метода, определя­ющего эффективность системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персоналом. С по­следней целью целесообразно регулярно осуществлять внутренний аудит персонала.

Сотрудники и руководство службы управления персоналом фир­мы не могут быть уверены, что все делаю т правильно. Случаются тех­нические ошибки, устаревает политика управления. Провода само­оценку, отдел зачастую обнаруживает проблемы прежде, чем они станут серьезными. Глубокие исследования методов и процедур уп­равления персоналом могут открыть новые возможности службы уп­равления персоналом способствовать удовлетворению обществен­ных, организационных, функциональных и персональных целей организации. Если эта оценка выполнена должным образом, она уси­лит взаимную поддержку службы управления персоналом и линей­ных менеджеров.

Объекты аудита в этом случае - персонал, принципы организации его работы, управления и деятельности, т. е. результаты работы.

Лудит протекает в виде анализа системы социально-трудовых по­казателей, Оценивает деятельность службы управления человечески­ми ресурсами организации и может охватывать отдельные подразде­ления или компанию в целом. Посредством обратной связи линейные менеджеры и специалисты по управлению персоналом по­лучают представление о функционировании человеческих ресурсов и выявляют, насколько хорошо менеджеры выполняют свои обязан­ности по управлению персоналом.

Какую пользу даст организации проведение аудита персонала? Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладе их под разделений в успех фирмы, формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов службы управления персоналом (У 11), по­могает прояснить роль службы управления персоналом, что приво­дит к большей стабильности внутри фирмы. Наиболее важно, что он раскрывает проблемы и гарантирует согласие с многообразием зако­нов. Этим объясняется увеличение интереса к аудиту персонала во многих странах в последние годы.

Итак, аудит персонала:

Показывает вклад кадровой службы в достижение конечных це­лей организации;

Повышает профессиональный имидж службы УП;

Стимулирует рост ответственности и профессионализма работ­ников службы У11;

Уточняет права и обязанности службы УП;

Обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и прак­тики се реализации.

Выявляет основные кадровые проблемы;

Гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства;

Обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персоналом;

Стимулирует прогрессивные нововведения в области управле­ния персоналом;

Оценивае т систему информационного обеспечения кадровой ра­боты организации.

С каждым годом исследования в области управления персоналом приобретают все большую важность по ряду причин:

Работа службы управления персоналом имеет большой юридиче­ский смысл для работодателей. Отказ от исполнения требований зако­нов о равной занятости или безопасности труда может служить пред­метом служебных разбирательств и подвергнуть организацию искам;

Вложения в персонал увеличиваются, что обуславливает важ­ность проблемы их окупаемости. Для большинства предпринимате­лей зарплата и льготы часто представляют главные операционные расходы. Неудачный план вознаграждений может быть дорогостоя­щим, даже гибельным в смысле выживания компании;

Деятельность службы управления персоналом помогает управ­лять производительностью организации и качеством рабочей жизни;

в условиях жесткой конкурентной борьбы за освоение новых рынков сбыта поваров, необходимости завоеваний популярности у покупателей, организации начинают все больше заботиться о со­здании своего позитивного имиджа. Л он складывается в том числе и из отношения организации к своим работникам, соблюдения их прав и гарантий. Таким образом, возрастающая сложность работы с пер­соналом диктует необходимость такого исследования.

Управление персоналом призвано обеспечить максимально эф­фективное взаимодействие человека и организации. Менеджер, на­лаживая это взаимодействие, должен знать и постоянно отслеживать характеристики личности, определяющие поведение человека в орга­низации и параметры окружающей среды, влияющие на включение человека в деятельность организации, а также уметь применять мето­ды эффективного управления людьми. К таким методам относятся:

Анализ работы (определение характера работы каждого сотруд­ника);

Планирование потребности в персонале и наем кандидатов на работу;

Отбор кандидатов;

Ориентация и обучение новых работников;

Управление вознаграждением и оплатой груда;

Обеспечение мотивации и льгот;

Оценка исполнения;

Общение;

Обучение и развитие;

Создание у работников чувства ответственности;

Здоровье и безопасность работников;

Работа с жалобами и трудовые отношения.

Внутрифирменное управление персоналом - это совокупность форм и методов воздействия на интересы, поведение и деятельность персона."!а (индивидов и групп) в целях максимального использова­ния их интеллектуального и физического потенциала для получения эффективного резул ьтата.

Управление персоналом, его поведением, межличностными и групповыми отношениями - специальная и специфическая деятель­ность в системе управления организацией. Участниками процесса управления персоналом выступают: служба управления персоналом, руководители, сотрудники, совет предприятия (совет акционеров в случае акционерного общества).

Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент пер­сонала, являясь субъектом и/или объектом управления. Каждый вы­полняет определенные задачи как в деловой сфере, так и в сфере вза­имоотношений.

Концепция управления персоналом - это концентрированное вы­ражение методологии менеджмента в той се части, которая составля­ет содержание социально-экономической стороны управления орга­низацией и имеет непосредственное отношение к человеку. Таким образом, управление персоналом используется в аспектах:

Функций, которые специальная группа людей (работники служ­бы управления персоналом) выполняет внутри организации;

Управленческой силы организации, включающей как аппарат управления ею, так и линейных менеджеров.

Главная функция руководства персоналом - непосредственное по­вседневное руководство людьми в процессе достижения основных, стратегических целей организации. Этой области управления персо­налом присущи следующие особенности:

постоянство и непосредственность общения с работниками. В течение всего рабочего времени сотрудники находятся в поле дей­ствия руководителя, несущего о тветственность за их деятельность;

основополагающий характер управленческих функций. Деятель­ность руководителей непосредственно направлена на реализацию главных целей организации;

относительно большой объем властных полномочий. Власть ли­нейных руководителей по отношению к подчиненным намного пре­восходит нрава функциональных менеджеров.

Субъект руководства персоналом - линейные руководители всех уровней. Линейный руководитель может эффективно выполнять свою работу по распределению и умелому использованию человече­ских ресурсов, находящихся в его распоряжении, если его функции четко описаны и хорошо воспринимаются персоналом. Если его но­вая работа существенно отличается от предыдущих занятий, вполне вероятно, что некоторые линейные руководители будут обеспокоены той ответственностью, которая возлагается на них.

Основные функции, выполняемые менеджерами: планирование, организация, управление персоналом, руководство, контроль. Вмес­те эти функции представляют собой процесс управления:

планирование: постановка целей и стандартов, разработка пра­вил и последовательности действий, разработка планов и прогнози­рование некоторых возможностей в будущем;

организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномо­чий подчиненным, разработка каналов управления и передачи ин­формации, координация работы подчиненных;

управление персоналом: решение вопроса об определении стан­дарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работ­никам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников;

руководство: решение вопроса, как заставить работников вы­полнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных;

Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, ка­чество, уровень продуктивности, проверка соответствия выполнения работ этим стандартам, их корректировка при необходимости.

Главная функция управления персоналом - эго обеспечение выжи­ваемости организации путем формирования и развития ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем изменяется внешняя среда этой организации. Эта функция имеет следующие особенности:

фрагментарность, эпизодичность или непостоянство работы с каждым отдельным сотрудником. Службы персонала занимаются отдельными работниками в основном по мере необходимости, начи­ная с маркетинга и найма и заканчивая увольнением или оформлени­ем ухода на пенсию;

преимущественно вспомогательный характер деятельности. Работа с кадрами заключается в отборе, обучении, консультировании и т. п. персонала, но не в непосредственном руководстве им;

сравнительная ограниченность властных полномочий. Менедже­ры по персоналу (функциональные менеджеры) в целом обладают меньшим объемом власти, чем линейные менеджеры, прямые руко­водители.

Таким образом, руководство персоналом и управление им тесней­шим образом взаимосвязаны. В современном мире наблюдается тен­денция к их сближению, интеграции. Однако эти две важнейшие сферы управления людьми имеют и существенную специфику, раз­личаясь функционально и институционально. Главные задач и управ­ления персоналом:

Конструирование практики управления персоналом, т. е. разра­ботка теории, стратегии, техники, способов и средств управления персоналом;

До централизации заводы, входящие в состав Группы INSOL, представляли собой бывшие государственные предприятия с несовершенной оргструктурой. Отсутствовало дерево целей и четкие регламенты, необходимые для обоснования управленческих решений в сфере HR и разграничения зон ответственности. В результате сотрудники кадровых служб заводов не принимали активного участия в подборе, адаптации и обучении работников, отсутствовала единая для всего холдинга модель мотивации персонала. Производство страдало от низкой квалификации рабочих, сильной текучести кадров и увеличения среднего возраста специалистов. А эффективность заводов была достаточно низкой.

Объединение разрозненных предприятий и создание вертикально-интегрированного холдинга с центром принятия решений в головной компании потребовало оптимизации системы управления персоналом. Для этого необходимо было провести аудиторскую проверку на всех заводах, дающую целостное представление о недостатках данной системы.

Ответственным за проведение аудита был назначен директор по персоналу (данная должность была образована в результате объединения предприятий в холдинг), обязанность же сотрудников кадровых служб заводов заключалась в предоставлении документации, а так же в проведение мероприятий, необходимых для полноценного проведения аудита.

Директором по персоналу был разработан некий план проведения аудита по всем направлениям (Аудит кадровых процессов, аудит кадрового потенциала, ролевой репертуар, аудит организационной структуры).

Аудит кадровых процессов

Направления деятельности	Параметры диагностики
1. Планирование трудовых ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
2. Набор персонала	Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
3. Отбор персонала	Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации
4. Разработка системы стимулирования	Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
5. Адаптация персонала	Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации
6. Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.)
7. Оценка трудовой деятельности	Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры
10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия	Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

Процесс профессионального развития;

Процессы внутрифирменной коммуникации

Процессы управления.

Результаты аудита

В результате анализа собранной информации наметились общие проблемные зоны в управлении персоналом:

1) Отсутствовала перспективная стратегия управления персоналом и кадровой политики. Это выражалось в отсутствии планирования набора персонала, сроков закрытия вакансий, неотлаженной системе поиска специалистов, отсутствии системы обучения и адаптации новых специалистов.

2) Действующие нормативные документы (должностные инструкции, положения об отделах) не отражали реального выполнения работ и нуждались в редактировании. Существовали дублированные участки работы, которую выполняли различные подразделения.

3) Линейные руководители не вполне осознавали стоящие перед ними цели и задачи. Кроме того, данные сотрудники не понимали, кому они подчиняются и какими документами должны руководствоваться в своей деятельности. Проблемой же руководителей высшего звена была неспособность принимать решения по оптимизации оргструктуры и ротации персонала, в чем была острая необходимость.

4) Специалисты, имеющие большой стаж работы в конкретной области, не передавали знания молодым сотрудникам, т.к. не существовало никакой системы передачи знаний. 5) Заработная плата была невысокой по сравнению со среднерыночной, отсутствовали перспективы карьерного роста.

6) Присутствовала децентрализация функций управления персоналом: механизм передачи информации от заводов в управляющую компанию не был отлажен и закреплен в документах.

7) Сотрудники отелов кадров на местах были некомпетентны, в т.ч. в вопросах трудового законодательства. Они вручную вели учетные унифицированные документы по устаревшим образцам. Это происходило из-за того, что автоматизация отсутствовала, а курсы повышения квалификации не оплачивались руководством.

Разработка мероприятий

На основе полученных данных был сформулирован набор рекомендаций по оптимизации системы управления персоналом в компании. В качестве основного направления изменений предлагался переход от документационного обеспечения кадровой деятельности и отдельных мероприятий по работе с персоналом, позволяющих решать только текущие задачи, к целенаправленному, системному управлению человеческими ресурсами.
Для дальнейшего развития и становления эффективной системы управления персоналом в формирующих структуру холдинга компаниях были определены следующие необходимые меры:

1) Унификация HR-стратегии в соответствии со стратегией компании, разработка единого подхода к управлению человеческими ресурсами :

Перераспределение полномочий в области управления между заводами и управляющей компанией;

Установление единой системы отчетности (отделы на заводе должны отчитываться перед руководителем управляющей компании, каждый по своему направлению).

Создание новых должностных инструкций, а так же назначение ответственных за дальнейший мониторинг изменения функциональных обязанностей и внесения этих изменений в новые Должностные инструкции.

Переведение кадрового делопроизводства на типовые унифицированные формы в соответствии с требованиями законодательства (автоматизация, т.е. установление комплексной программы по учету кадров)

2) Совершенствование процедур поиска, отбора и развития квалифицированных кадров :

Внедрение методов привлечения и удержания молодых сотрудников;

Создание смешанных бригад специалистов с чередованием 1+2:«молодой - старый - молодой»;

Создание на базе заводов учебных центров по обучению молодых специалистов;

Создание шкалы уровня оплаты, внедрение социальных льгот для опытных специалистов;

Размещение на официальных сайтах заводов информации о вакансиях;

Внедрение процедуры аттестации сотрудников.

3) Создание централизованной службы управления персоналом :

Проведение ротации в отделах кадров заводов;

Обучение сотрудников по вопросам поиска, отбора, мотивации персонала.

Внедрение системы отчетности по учету кадров;

Ежеквартальная проведения коучинга сотрудников отдела кадров, для повышения их квалификации.

На основе вышеперечисленных рекомендаций создана концепция системы управления персоналом на долгосрочную перспективу. В ней зафиксированы ожидаемые результаты компании до 2009 г., описаны цели и задачи организации вместе с процедурами их реализации.

Елена Фтиц , директор по персоналу, Группа INSOL (ЗАО «Промышленные решения»), г. Москва

Группа INSOL - коммерческий промышленно-финансовый холдинг, созданный в 2007 г. В его структуру входят ОАО «Электропривод», ОАО «Дивногорский завод низковольтных автоматов», ОАО «Инвертор», ОАО «Биробиджанский завод силовых трансформаторов». Сфера деятельности - производство комплектного оборудования и систем напряжения, реализация проектов для нефтяной, газовой, электроэнергетической, химической, горной и др. отраслей. Общая численность персонала заводов – 2435 чел

Современные тенденции в деятельности организаций связаны с повышением роли и значимости научного управления персоналом. Руководство крупных и средних компаний начинает отчетливо понимать, что без грамотных специалистов и мотивированных работников добиться успеха в бизнесе практически невозможно. В результате стала наблюдаться тенденция повышения статуса специализированного подразделения, отвечающего за персонал, - службы управления персоналом. Весьма актуальными для руководства компаний являются вопросы результативной и эффективной работы данных подразделений. В этой статье нами поставлена цель исследовать основы организации контроля деятельности службы управления персоналом, сформировать набор критериев и показателей для проведения специального аудита.

В настоящее время в практике управленческой деятельности широко известна такая форма контроллинга, как аудит финансово-хозяйственных операций, который проводится аудиторами для выявления отклонений от принятого законодательства, установленных правил ведения бухгалтерского учета, а также для выявления внутренних ресурсов в повышении прибыльности организаций. Чаще всего аудит осуществляют внешние по отношению к организации субъекты (налоговые инспекции, аудиторские фирмы), но информация, получаемая в ходе аудита, представляет большой интерес и для руководителей организации, ее собственников, акционеров.
С переходом к рыночным отношениям хозяйствования все чаще целью аудита становится поиск внутренних резервов роста результативности и эффективности деятельности организации, поэтому в сферу интересов внутренних аудиторов (руководителей, менеджеров по персоналу) попадают вопросы эффективного использования человеческих ресурсов как важнейшего фактора производства.

Цель аудита службы управления персоналом

Основные направления аудита конкретизируются для каждой отдельной организации, поскольку определяются интересами субъектов управления и зависят от поставленных ими целей. Очень часто субъекты управления не отделяют организацию работы в службе управления персоналом от результатов координации человеческой деятельности, на которую направлено управленческое воздействие всех субъектов управления организацией. Бывает так, что трудовые успехи работников все руководители спешат присвоить себе, а возникшие социально-трудовые проблемы оставить специалистам службы. Наша задача в данной статье изложить свой взгляд на проведение аудита этого специализированного подразделения организации.
Начнем с определения: служба управления персоналом - это специализированное структурное подразделение в системе управления компанией (фирмой), призванное организовать работу с персоналом в соответствии с избранной политикой и стратегией. Как правило, она включена в систему общего руководства компании, ее нельзя рассматривать изолированно от управленческой структуры. Но специфика деятельности службы управления персоналом заключается в том, что, с одной стороны, она поддерживает реализацию общих управленческих действий и решений, а с другой стороны, самостоятельно выдвигает идеи и принимает решения, направленные на развитие бизнеса за счет наилучшего управления персоналом.

Словарь управления персоналом. Цель аудита службы управления персоналом - определение уровня эффективности и качества организации работы с персоналом в соответствии с целями и стратегией управления персоналом и бизнесом.

Основанием для проведения аудита данного подразделения является тот факт, что функции управления персоналом объективны и присущи любой компании (фирме), но управленческая деятельность по реализации этих функций выполняется по-разному, что существенным образом влияет на результативность работы, поэтому при проведении аудита нужно учитывать:
1. Тип кадровой службы (прогрессивный, адаптивный, переходный, традиционный). Тот или иной тип говорит об уровне организационного развития службы, составе ее основных функций и степени их реализации, а также определяет отношение руководства к деятельности по управлению персоналом в организации. Знание этого позволяет судить об общем уровне развития системы управления персоналом. Например, традиционный тип кадровой службы обычно представлен в организации отделом кадров, который часто подчинен заместителю директора по общим вопросам. Такой отдел выполняет ограниченное число функций управления персоналом, связанных с приемом и увольнением работников, их учетом, а также предоставлением информации о персонале внешним субъектам. Это говорит о невысоком уровне развития данной подсистемы управления организацией и существенных резервах роста ее эффективности и развития.

2. Уровень эффективности управленческой деятельности службы , под которой мы понимаем выполнение функций общего управленческого характера, а именно: планирования, организации, координации и контроля работы по управлению персоналом. От того, как организовано выполнение данных функций, зависит результат управленческой деятельности.
Например, часто руководство компании стремится контролировать работу по управлению персоналом, но при этом сталкивается с трудностями в выборе критериев оценки, норм и стандартов управления персоналом. Такое положение свидетельствует об отсутствии концепции и стратегии управления персоналом, а также планирования работы в этой подсистеме управления организацией.

3. Качество проектирования внутренней структуры службы, степень ее централизации .
Например, некоторые крупные предприятия практикуют закрепление функций управления персоналом за различными подразделениями (отделом кадров, отделом труда и заработной платы, центром подготовки рабочих, социологической службой и др.), необъединенными в единую службу, что часто приводит к неисполнению или дублированию функций управления персоналом, разобщенности и бессистемности действий, а также дополнительным затратам.

4. Уровень квалификации специалистов, работающих в службе управления персоналом.
При проведении аудита службы управления персоналом следует учесть, что в практике работы современных организаций существует несколько вариантов (ролей) ее деятельности. По мнению американских исследователей, таких вариантов можно выделить четыре .

Подразделение по управлению персоналом является равным партнером высшего и линейного руководства и осуществляет решение как стратегических, так и тактических задач (ролевая функция - партнер).

Данное подразделение является экспертом в вопросах, связанных с организацией и выполнением работы по управлению людьми, при этом добивается эффективного администрирования для сокращения затрат на персонал и повышения качества его работы (эксперт).

Подразделение выполняет функцию защитника работников перед руководством организации, при этом энергично представляет их интересы в вопросах улучшения условий труда, регулировании заработной платы, оказании социальных услуг (защитник).

Служба является инициатором постоянных преобразований в деятельности по управлению персоналом, при этом многое делается для формирования внутренней культуры, которая помогала бы организации изменяться (инноватор).

Несмотря на различные роли, выполняемые службами управления персоналом и их целевые приоритеты, обеспечение работы по управлению персоналом является их основной задачей, поэтому в основу оценки деятельности можно положить ряд общепринятых принципов:
обеспечение уровня реализации функций управления персоналом, который требуется конкретной фирме;
стратегическая ориентированность работы службы на цели организации;
готовность к сотрудничеству со всеми лицами, заинтересованными в справедливом и эффективном управлении персоналом;
постоянство работы в области управления персоналом;
стремление к достижению социальной и экономической эффективности мероприятий по управлению персоналом.

Критерии и показатели аудита

Исходя из вышеизложенного, можно выделить критерии и показатели аудита службы управления персоналом. Формирование и группировку критериев оценки деятельности службы управления персоналом целесообразно осуществлять по направлениям, изложенным выше.

Первое направление аудита службы управления - определение типа кадровой службы на основе оценки ее статуса и места в организационной структуре организации, отношения к ней высшего руководства и работников.
Установить тип кадровой службы можно с помощью показателей:

1. Уровень централизации управления персоналом.
Количество самостоятельных подразделений, выполняющих отдельные функции управления персоналом (уровень изолированности и разрозненности). Например, в крупных компаниях в управлении персоналом участвуют такие структурные подразделения, как отдел труда и заработной платы, отдел охраны труда и техники безопасности, учебные центры, отделы социального развития и др.
Наличие (отсутствие) единого центра управления отдельных специализированных субъектов управления персоналом. В отдельных случаях на предприятиях функционируют целевые подразделения, но под единым руководством службы управления персоналом.

2. Наличие стратегии и политики управления персоналом, которое оценивается в данном случае с точки зрения формального закрепления и доведения до всех руководителей и работников организации. Например, в организациях малого бизнеса политика и стратегия управления персоналом редко бывают описаны и закреплены в специальных документах, но и руководители, и работники знают об основных целях фирмы в отношении ее персонала и согласны с ними.

3. Количество выполняемых функций управления персоналом. Например, чем больше специальных функций включено в сферу деятельности специалистов по управлению персоналом, тем сложнее системные взаимосвязи, тем больше объем выполняемых работ, выше квалификация специалистов и выше статус службы.

4. Отношение к службе управления персоналом высшего руководства и работников организации. Оценка деятельности службы высшим руководством целесообразна по следующим критериям:
а) степень участия в достижении целей организации:
качество взаимодействия с внешними субъектами управления персоналом (службой занятости, инспекцией по труду, отраслевыми профсоюзами, кадровыми агентствами, учебными заведениями и т.п.);
величина вклада в полученные результаты работы организации за период;
б) качество информации выдаваемой службой высшему руководству (ее достоверность, скорость предоставления, полнота);
в) эффективность использования кадрового бюджета;
г) мнение высшего руководства об эффективности деятельности службы.

Оценку деятельности службы работниками организации можно провести, используя следующие критерии:
- количество обращений в службу работников;
- быстрота выполнения запросов, адресуемых службе работниками организации;
- качество консультаций по вопросам карьерного и профессионального роста и др.;
- доверительность взаимоотношений с работниками;
- готовность службы к сотрудничеству с работниками при решении кадровых проблем и др.

5. Статус и место службы в организационной структуре:
- уровень иерархии, занимаемый службой управления персоналом в организации;
- статус подразделения (лица), которому подчиняется служба;
- объем фактической власти и полномочий;
- соответствие роли службы УП уровню развития организации.

Второе направление аудита службы управления персоналом - оценка уровня реализации функций планирования, организации, координации и контроля работы по управлению персоналом.
Сгруппировать критерии и показатели оценки целесообразно по указанным функциям:

1. Уровень организации планирования работы по управлению персоналом, который может быть оценен с помощью следующих показателей:
- наличие концепции и планов по управлению персоналом, степень их увязки с общефирменными планами развития;
- закрепление обязанностей по планированию кадровых мероприятий за отдельными сотрудниками;
- количество участников в процессе планирования работы по управлению персоналом, их статус и объем полномочий;
- участие высшего руководства организации в разработке планов по управлению персоналом;
- фактический уровень исполнения планов и бюджетов.

2. Уровень организации работы службы управления персоналом можно оценить с помощью следующих показателей:
- наличие и качество должностных инструкций специалистов службы;
- уровень развития материально-технической базы службы управления персоналом;
- уровень организации труда, технической вооруженности труда сотрудников службы;
- уровень организации коммуникаций между подразделениями фирмы по вопросам управления персоналом (количество обращений в службу руководителей структурных подразделений, качество принимаемых решений и др.);
- трудоемкость реализации функций управления персоналом;
- меры по оптимизации кадровых технологий, методов, процедур и др.

3. Уровень координации действий внутри службы управления персоналом можно оценить с помощью показателей:
- уровень разделения обязанностей и ответственности за выполнение работы между специалистами службы;
- уровень согласования совместных действий специалистов службы, высших и линейных руководителей.

4. Уровень организации контроля работы службы по управлению персоналом:
- наличие положения об организации контроля деятельности службы управления персоналом, определяющего сроки, исполнителей, сферы контроля;
- виды контроля, используемые службой управления персоналом (предварительный, текущий, заключительный);
- наличие графиков контрольных мероприятий;
- наличие разработанных инструментов контроля (формально закрепленных критических точек контроля, стандартов, планов, технологий аудита и др.);
- закрепление обязанностей по контролю функций за отдельными исполнителями;
- факты проведения заседаний экспертных комиссий, специальных социологических исследований;
- наличие отчетов о состоянии управления персоналом в организации, факты информирования работников о результатах контроля.

Третье направление аудита службы управления персоналом - оценка уровня и качества проектирования и развития службы управления персоналом.

Это состояние можно оценить с помощью следующих критериев:
- соответствие типа организационной структуры службы управления персоналом специфике деятельности организации, ее размерам, уровню организационного развития. Это соответствие можно определить путем сравнения типа организационной структуры предприятия с типом структуры службы;
- уровень распределения прав и ответственности по выполнению функций управления персоналом между подразделениями службы;
- соответствие численности специалистов службы трудоемкости выполняемых ими работ;
- наличие иерархии в службе и соответствие объема полномочий отдельных подразделений службы уровню иерархии;
- наличие планов развития службы управления персоналом и др.

Четвертое направление аудита - установление уровня профессионализма специалистов данной службы, который существенным образом влияет на качество выполнения работы.

Для этого можно использовать следующие критерии и показатели:
1. Образовательный уровень специалистов службы:
- соответствие профиля образования выполняемой работе;
- соответствие уровня образования выполняемой работе.
2. Стаж работы в организации.
3. Возрастная структура работников службы.
4. Наличие у работников службы специфических качеств, определяемых профессиональными особенностями. Например, отзывчивость, способность к сотрудничеству, ответственность, знание методов мобилизующего воздействия на коллектив, техника публичного выступления и т.д.
5. Частота повышения квалификации сотрудниками, направления специализации знаний.
6. Уровень мотивации труда сотрудников службы и др.

Таким образом, мы обозначили основные направления аудита, систематизировали критерии и показатели оценки. Для реализации аудита важно разработать его технологию и применить в конкретных условиях деятельности компании.

Библиография

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Пер. с англ. / Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004. 832 с.

Читать также

• Оценка экономической эффективности деятельности службы управления персоналом

  Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Руслана Евгеньевича Мансурова. Последние…

Статьи этого раздела

• Независимая оценка квалификации

  В целях стимулирования работодателей и граждан к участию в системе независимой оценки квалификации внесены изменения в Налоговый кодекс. А поправки в Трудовой кодекс предоставляют гарантии и компенсации работникам в период прохождения независимой оценки квалификации.

• СанПиН для рабочих мест

  Утверждены СанПиН 2.2.4.3359-16 "Санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам на рабочих местах" (пост. Главного государственного санитарного врача РФ от 21.06.2016 № 81). Новые СанПиН устанавливают санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам неионизирующей природы на рабочих местах и…

• Внедрение профессиональных стандартов в организации

  Вот уже несколько месяцев в некоторых случаях необходимо применять профессиональные стандарты. В связи с этим компании следует четко представлять порядок внедрения профессиональных стандартов, а также последствия и ответственность за их неприменение.

• Что такое психотип?

  HR, в особенности не обременённые психологическим образованием, любят слово «психотип». «Этот кандидат не подходит нам по психотипу!». Когда спрашиваешь, что это такое, и какие психотипы бывают, обычно слышишь в ответ что-то про интравертов и экстравертов. Ещё вспоминают холериков и сангвиников. На вопрос, к какому психотипу относится данный кандидат, и какие психотипы в компании предпочтительны, вразумительного ответа обычно не бывает.

• Как создать модель компетенций в своей компании, без серьёзных затрат

  Одним из наиболее эффективных способов создания действенной системы управления персоналом является разработка компетенций. Подобная работа проводится для того, чтобы стратегические цели компании можно было правильно сформулировать и достаточно легко осуществить. Благодаря правильной разработке компетенций руководитель сможет правильно озвучить стандарты работы персонала и повысить эффективность его работы.

• Системный подход в организации и проведении Assessment Center в компании

  В настоящее время Центр Оценки Assessment Center чаще всего проводится как разовый проект для решения конкретных кадровых задач. Такими задачами могут быть отбор лучших при приеме на работу, оценка соответствия должности руководителей или продавцов, формирование кадрового резерва, проведение внутреннего конкурса на новую вакансию, выявление чему учить ключевых сотрудников.

• Определяем, насколько загружена бухгалтерия

  Как разобраться, почему сотрудники не справляются с работой? Может быть, они перегружены и требуется дополнительный персонал, или же они недостаточно эффективно работают? При грамотном распределении нагрузки можно сократить штат, не снижая при этом эффективности работы.

• Оценка и аттестация персонала

  Понятия оценка и аттестация персонала часто путают. Для специалиста отдела кадров очень важно уметь отличать оценку - один из важнейших инструментов работы с персоналом - от аттестации. Ведь последняя является строго формализованной процедурой, регламентированной трудовым законодательством.

• Метод "360 градусов": что нужно знать для эффективного проведения оценки?

  В некоторых ситуациях требуется быстро и точно оценить личные и деловые качества сотрудника. Например, в компании второй год действует утвержденная модель компетенций работников, и служба по работе с персоналом озадачилась вопросом: как…

  Впервые Assessment Center (далее – Центр Оценки) как процедуру кадровой работы применили в компании АТ&Т в 1954 году в рамках исследовательской программы, а уже в 1958 году его стали постоянно использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60-70 годы многие американские фирмы создали у себя Центры Оценки персонала (IBM, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс Робакс» и др.). В 1970 году Центрами Оценки располагали 100 фирм, а в 1980 году – уже около 2-х тысяч.

  Примерно с 1998 года данная технология начала активно адаптироваться и развиваться российскими консалтинговыми компаниями, а с 2001-го – повсеместно применяется в России.

• Когда организации нужна комплексная оценка?

  Система аттестации и оценки персонала - важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.

Все ли у нас хорошо? Сколько нам нужно поставить за работу - "пятерку" или "троечку"? Наверное, зависит от того, как оценивать работу менеджера по персоналу и по каким критериям. Есть ли у нас проблемы, работаем ли в соответствии с планом, достигаем ли целей, правильно и оптимально ли работаем, и вообще, те ли задачи мы перед собой ставим? На эти вопросы должен ответить аудит функции управления персоналом.

Аудит функции (системы) управления персоналом - это процесс анализа системы управления персоналом компании с целью выявления проблем и определения путей их решения, поиска возможностей повышения результативности и эффективности работы компании.

Кому нужен аудит?

• В первую очередь нам – тем, кто работает в сфере управления человеческими ресурсами – для того, чтобы развиваться, видеть свои проблемы и вовремя их решать;
• Не меньше он нужен топ-менеджеру для контроля над нами и тем, чем мы занимаемся;
• И, естественно, он нужен всем нашим внутренним клиентам – персоналу, с которым мы работаем.

Кто проводит аудит? Практика проведения аудита в различных компаниях отличается: его могут проводить сами же сотрудники службы управления персоналом, руководители компании или привлеченные эксперты (консультанты). Последние дают наиболее незаинтересованную, независимую, но иногда и наименее качественную информацию, поскольку они не всегда способны достаточно глубоко вникнуть в то, что творится в компании – не все в компании документируется и не вся документация соответствует действительности. Аудит проводится периодически – раз в несколько лет, раз в год или раз в квартал, в зависимости от того, насколько динамично развивается компания.

Цели аудита следующие:

1. Определить СООТВЕТСТВИЕ системы управления персоналом целям компании – способствует ли система достижению целей?

2. Определить ОПТИМАЛЬНОСТЬ работы системы – не тратим ли мы слишком много времени, денег и усилий на достижение этих целей? Есть ли проблемы, ошибки, злоупотребления?

3. ОЦЕНИТЬ работу функции и отдельных исполнителей – да-да, и нас тоже!

4. Найти ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ системы управления персоналом и определить перспективы развития.

Как определить соответствие?

• Сравните ключевые факторы успеха компании, ее стратегию и принципы, описанные в кадровой политике;
• Сравните стратегию и сформулированные ценности компании с критериями отбора персонала – если мы стремимся стать №1 в отрасли или регионе, отбираем ли мы самых лучших? Если для компании важна гибкость, инновативность, инициативность, предъявляем ли мы эти требования при отборе персонала;
• Сравните цели и провозглашенные ценности компании с системой стимулирования: стимулируем ли мы предприимчивость, новые идеи или платим за «присутствие на работе с 9 до 18?
• Проанализируйте все, что Вы делаете, определите последствия – желаемые ли это последствия для компании и направлены ли они на достижение целей компании?

Как определить оптимальность?

С помощью бенчмаркинга – сравнения себя с коллегами, соседями, региональными, отраслевыми и мировыми лидерами. Сравните свои временные и финансовые затраты на отбор, обучение, аттестацию с затратами конкурентов.

Как определить пути развития и возможности оптимизации?

Кроме вышеперечисленного – с помощью открытого обсуждения проблем и возможностей.

Как оценить работу?

Нашу работу оценить довольно сложно: мы ничего не продаем и не производим. В то же время следующие критерии помогут нам в этом:

• Организационная эффективность – если компания достигает целей, успешно работает и не имеет проблем – значит, и мы работаем хорошо, если же компания не успешна и в работе много проблем – значит и наша работа тоже неэффективна;
• Денежный критерий – вписываемся ли мы в рамки утвержденных бюджетов, экономим ли мы для компании деньги, оптимально ли мы расходуем деньги компании (в сравнении с компаниями-бенчмарками);
• Временной критерий – «все ли мы делаем вовремя» – выполняем ли мы наши планы, а также сколько времени у нас уходит на выполнение той или иной работы. Здесь нас тоже можно сравнить с предприятиями-бенчмарками;
• Подробный количественный критерий – нашу работу тоже можно измерять количеством обслуженных внутренних клиентов, количеством принятых на работу или уволенных, количеством проведенных интервью, опубликованных мемо, проведенных тренингов или совещаний, показателями текучести кадров. Иногда количественные критерии показывают эффективность работы – например, соотношение количества проведенных интервью и количеством принятых на работу;
• Бенчмаркинговый критерий – просто сравниваем себя с компанией-бенчмарком – ТАК ли мы выполняем функции и ЛУЧШЕ мы или ХУЖЕ их по выбранным количественным показателям;
• Достижение поставленных целей – если перед нами ставятся или мы перед собой ставим цели, соответствующие критериям «СМАРТ», значит, цель является измеримой, то есть уже содержит в себе какую-то меру, по которой можно оценивать достижение цели. Например, если мы должны были принять на работу 10 человек и приняли 10, мы достигли цели, а если приняли 8, то мы достигли цели на 80%;
• Оценка эффекта – даже если не была сформулирована СМАРТ-цель, все наши действия имеют какой-то результат, по которому они могут оцениваться. Если в результате проведенного тренинга для торговых агентов объем продаж компании вырос на 1,5%, мы можем оценить эффект от обучения, если в результате изменения системы стимулирования текучесть персонала уменьшилась с 22% в год до 3%, мы тоже можем оценить эффект от нашей работы;
• Реакция или оценка стейкхолдеров – наверное, самый важный критерий, так как все мы работаем с внутренними клиентами. С помощью этого критерия мы оцениваем нашу работу по ее восприятию нашими внутренними клиентами (работниками, менеджерами), по их удовлетворенности, наличию жалоб, отзывам и т.п.

Как видим, ничего необычного и сложного в аудите функции управления человеческими ресурсами нет. Причем, проводить аудит могут и должны все, в том числе, и малый бизнес, иногда даже не имеющий такой штатной единицы, как менеджер по персоналу. Начать можно с мини-теста, предлагаемого Вашему вниманию:

Семь вопросов для экспресс-аудита системы управления персоналом Вашей компании:

(ответьте «да» или «нет» на каждый из вопросов)

1. Соответствуют ли системы отбора, продвижения, обучения, аттестации и стимулирования стратегии компании?
2. Вы можете с уверенностью сказать, что тратите на отбор персонала не больше времени и средств, чем другие компании Вашей отрасли?

3. Оцениваете ли Вы соотношение затрат и выгод каждого из Ваших действий в рамках функции управления человеческими ресурсами?
4. Вы можете перечислить всех Ваших непосредственных клиентов/стейкхолдеров?
5. Участвуют ли стейкхолдеры в разработке и принятии всех основных решений Вашего подразделения/службы/отдела?
6. Довольны ли Ваши клиенты уровнем сервиса, который Вы им оказываете?
7. Проводите ли Вы периодически формальный или неформальный аудит функции управления человеческими ресурсами?

Если вы ответили «нет» или «не знаю» хотя бы на один из вопросов, значит, есть возможности улучшения работы функции. Вопрос подскажет вам, что именно Вы можете улучшить… Желаю удачи!

Борис Жалило