Управленческая отчётность. Управленческая отчетность: виды отчетов и порядок их составления
В.Ф. Палий
Глава из книги "Управленческий учет издержек и доходов с элементами финансового учета"
Издательство "Инфра-М ", 2006 год
Внутренняя управленческая отчетность является наряду с Планом счетов управленческого учета системообразующим элементом, тем основным хребтом, на котором держится вся управленческая структура. Внутренняя отчетность - это совокупность упорядоченных показателей и другой информации. В ней дается интерпретация отклонений от целей, планов и смет, без чего управленческий учет остается формальным скоплением цифровых данных, непригодных для целей внутреннего управления.
Требования к построению и содержанию внутренней отчетности, выработанные наукой и практическим опытом, характеризуют самую суть данного элемента управленческого учета. Причем имеют значение как формальные, так и существенные требования.
Перечислим формальные требования к внутренней отчетности с краткими пояснениями:
- целесообразность - информация, обобщаемая во внутренних отчетах, должна отвечать цели, ради которой она была подготовлена;
- объективность и точность - внутренние отчеты не должны содержать субъективного мнения и предвзятых оценок, степень погрешности в отчетах не должна мешать принятию обоснованных решений. Оперативность, быстрота представления отчетности не может не влиять на точность информации, но следует стремиться к минимизации данного фактора;
- оперативность отчетности заключается в том, что она должна представляться к сроку, когда она является необходимой для принятия решений;
- краткость - в отчетности не должно быть излишней, избыточной информации. Чем отчет меньшего объема, тем более оперативно можно осмыслить его содержание и принять нужное решение;
- сопоставимость отчетности заключается в возможности использовать отчетную информацию для работы разных центров ответственности. Отчетность должна быть сопоставима также с планами и сметами;
- адресность - внутренняя отчетность должна попасть к ответственному руководителю и другим заинтересованным лицам, но при условии соблюдения степени конфиденциальности, установленной в организации;
- эффективность - издержки на составление внутренней отчетности должны быть сопоставлены с выгодами от полученной управленческой информации.
Целью внутренней отчетности является обеспечение управленческого персонала всех уровней необходимой управленческой информацией. Требования к содержанию отчетности должны сформулировать руководители центров ответственности и другие лица, относящиеся к управленческому персоналу и заинтересованные во внутренней управленческой информации. Менеджеры должны разъяснить бухгалтерам и другим исполнителям, составляющим внутреннюю отчетность, какая информация, в каком виде и объеме, в какие сроки им необходима.
Для менеджеров имеют значение не только содержание информации, но и способы ее доставки, формы отчетности, грамотно составленные сведения. Внутренняя отчетность должна обеспечить быстрый обзор и оценку фактических результатов, их отклонений от цели, определение существующих недостатков сегодня и на будущее, выбор оптимальных вариантов управленческих решений. Разработать отчетность, позволяющую получить информацию для решения комплекса проблем, весьма не просто. Добиться удовлетворительных результатов можно только совместными усилиями руководителей и бухгалтеров, других специалистов-экономистов, плановиков и т.п.
Специальные требования к внутренней отчетности состоят в следующем:
- гибкая, но единообразная структура;
- понятность и обозримость информации;
- оптимальная частота представления;
- пригодность для анализа и оперативного контроля;
- непосредственно в отчетных формах должна приводиться первичная аналитическая информация: отклонения от целей, норм и смет доходов, ранжирование отклонений и т.п.
Гибкая, но единообразная структура отчетной информации вытекает из самой сути внутреннего управления и управленческого учета. Информация обратной связи и контроля должна иметь достаточную внутреннюю гибкость, обеспечивающую реагирование на изменяющиеся цели и потребности управляющих центрами ответственности. Вместе с тем необходимо обеспечить информационное единообразие. Система управленческого учета и внутренней отчетности не может находиться в стадии перманентного изменения. Она может меняться только дискретно в связи с существенными изменениями в характере деятельности организации.
Гибкость и единообразие внутренней управленческой информации обеспечивается тем, что на самом первичном уровне регистрации накапливается необходимый объем данных, которые затем могут отбираться и группироваться в требуемом информационном контексте. Если вы не сможете охватывать необходимые данные на этапе их ввода, то впоследствии вам будет трудно получить нужную в каждом случае информацию.
То же относится к группировке издержек. Каждый центр ответственности хочет получать отчеты, содержащие информацию для своих собственных целей. Система информации должна быть разработана так, чтобы существовало определенное единообразие данных для группировки и сравнения. Бухгалтерский учет по определению стремится к единообразию, это знает каждый бухгалтер.
Понятность и обозримость информации сводится к тому, что каждая отчетная форма должна содержать только ту информацию, которая необходима данному конкретному менеджеру. Чрезмерная детализация отчетной информации, ее перегруженность многими малосущественными показателями затрудняет понимание отчетности, ведет к использованию в управлении не той информации, которая позволила бы найти самое верное решение. По закону Паркинсона число цифр, включаемых в отчет, часто превышает пределы возможностей, обеспечиваемых отчетом.
Итак, чрезмерная детализация отчетности - враг понятности, а следовательно, действенности отчетности. Наиболее существенные примеры чрезмерной детализации:
- размерность количественных показателей доведена до абсолютной точности. Вместо показателя объема на сумму 10 926 462 руб. 18 коп. следует записать 10 926 тыс. руб., или даже 10,9 млн руб., что намного обозримее детальной цифры, величина которой воспринимается с трудом;
- отклонения отражаются буквально по всем статьям. Отклонение в 100 руб. приводится рядом с отклонением в 100 тыс. руб., в результате их можно понять как равновеликие. Мелкие отклонения распыляют внимание управляющего, ограничивают понимание информации;
- статьи отчета детализируются по функциям "объем продаж", "издержки на продажи" без связи с видами продукции, секторами рынка и т.п. В данной ситуации имеем детализацию "наоборот";
- множество посторонних показателей, которые не контролируются данным центром ответственности.
Оптимальная частота представления отчетности является производной от назначения информации и возможностей принятия решений, т.е. от факторов, определяющих использование отчетов в управлении. Одни отчеты нужны чаще, другие реже. Периодичность представления внутренней отчетности колеблется в значительных пределах.
Внутренние отчеты могут быть ежегодными, ежеквартальными, ежемесячными, еженедельными, ежедневными или представляться по мере возникновения отклонений. Нет необходимости увеличивать частоту представления отчетов, если невозможно принять решение на основе такого отчета. Если премирование персонала производится поквартально, то нет смысла в ежемесячной информации выполнения условий премирования. Агрегирование информации и частота ее представления коррелируют между собой. На низовых уровнях управления необходимы более частые и более детальные отчеты. С переходом на более высокие уровни отчетность представляется все реже и содержит более укрупненные агрегированные показатели.
Не следует думать, что все отчеты нужны на третий день по окончании месяца. Все зависит от необходимости принимать оперативные решения, от потребности в дополнительных сведениях и пояснениях.
ФОРМЫ ВНУТРЕННИХ ОТЧЕТОВ
На основе внутренней отчетности принимаются решения на всех уровнях управления организацией. Важным элементом в принятии решений является время, которое проходит от получения отчета до выработки решения и претворения его в управляющие действия. Существенное значение при этом имеют доступная форма внутреннего отчета, расположение и подача соответствующей информации. Не может быть стандартного набора внутренней отчетности с едиными формами и информационной структурой. Внутренняя отчетность индивидуальна. Она отрицает шаблонный подход. Можно выделить классификационные признаки, характеризующие общие подходы к характеристике форм отчетности (рис. 1).
Комплексные итоговые отчеты представляются обычно за месяц или за иной отчетный период (квартал, полугодие и т.п.) и содержат информацию о выполнении планов и использовании ресурсов за данный период; представляются регулярно и отражают доходы и расходы по центрам ответственности, исполнение сметы издержек, рентабельность, движение денежных средств и иные показатели для общей оценки и контроля.
Тематические отчеты по ключевым показателям представляются по мере возникновения отклонений по наиболее важным для успешного функционирования показателям, таким, как объем продаж, потери от брака, недопоставки по заказам, график производства продукции и другим, не входящим в оценочные, плановым показателям, подконтрольным центру ответственности.
Аналитические отчеты подготавливаются только по запросам руководителей и содержат информацию, раскрывающую причины и следствия результатов по отдельным аспектам деятельности. Например, причины, влияющие на перерасход ресурсов, уровень продаж по секторам рынка, всесторонняя оценка причин изменения рентабельности, анализ рынка и использования производственной мощности, факторы риска деятельности в определенных направлениях и т.п.
Рис. 1. Классификация внутренней отчетности
По уровням управления различают оперативные отчеты, текущие и сводные отчеты. Оперативные отчеты представляются на низовом уровне управления в центрах ответственности. Они содержат подробную информацию для принятия текущих решений. Составляются еженедельно и ежемесячно.
Текущие отчеты содержат агрегированную информацию для среднего уровня управления в центрах прибыли, центрах инвестиций, составляются с периодичностью от ежемесячного до ежеквартального.
Сводные отчеты представляются для высшего управленческого персонала организации, по которым принимаются стратегические решения и осуществляются общий контроль деятельности и контроль управленческого персонала на среднем, иногда - на нижнем уровне. Периодичность колеблется от ежемесячных до ежегодных отчетов.
Оперативная информация, предназначенная для низовых центров ответственности, не должна в неизменном виде представляться на высший уровень управления. Нижний уровень - это оперативные решения по согласованию и выполнению производственных планов, использованию ресурсов подразделения. Данная информация должна обобщаться, агрегироваться в более общие показатели для представления на средний уровень управления. На высшем уровне требуется еще большая степень обобщения информации.
Пример отчета об издержках для разных уровней управления одной из организаций.
Примечание. "По смете" указаны издержки в пересчете на фактический объем производства; знаком "!" отмечены отклонения, превышающие 4% по данной статье.По объему информации внутренние отчеты подразделяются на сводки, итоговые отчеты, общие (сводные) отчеты. Сводка - это краткие сведения об отдельных показателях деятельности подразделения за короткий период, иногда за день, за неделю. Итоговые отчеты составляются за месяц или другой отчетный период. Они обобщают информацию о контролируемых показателях данного центра ответственности. Общие финансовые отчеты составляются по организации в целом и содержат информацию, соответствующую формам финансовой отчетности, приспособленным для целей внутреннего управления.
По формам представления
внутренние отчеты составляются в табличной, графической или текстовой форме.
Табличная форма
представления внутренней отчетности является наиболее приемлемой и для составителей, и для пользователей.
Большая часть внутренней отчетной информации выражается цифровыми показателями, которые удобнее всего представлять в табличной форме. К ней все привыкли, она стала традиционной. Нужно правильно структурировать отчетные показатели, разделить их на зоны, выделить главные, требующие особого внимания, а самое важное - постараться изложить отчет на одной странице без оборота.
Для пояснений к отчету может быть приложена записка с комментариями и раскрытием основных показателей.
Графическая форма наиболее наглядна, не нужно только перегружать графики и диаграммы излишней цифровой информацией, стараться уместить в один график (диаграмму) всю имеющуюся информацию. Отображение большего числа показателей в данной форме затрудняет восприятие информации. Много цифр нагляднее представлять в табличной форме.
Текстовая форма подачи информации приемлема в тех случаях, когда отсутствует цифровая информация, либо ее объем незначителен, но нужно подробно объяснить взаимосвязь и значение представляемой информации. Текстовые отчеты часто составляют в дополнение к отчетам в табличной или графической формах.
| Выручка | Переменные издержки | По месяцам | Валовая прибыль | С начала года | ||||||||
| 2004 факт | 2005 | 2004 факт | 2005 | 2004 факт | 2005 | 2004 факт | 2005 | |||||
| план | факт | план | факт | план | факт | план | факт | |||||
| 7,3 | 7,9 | 7,1 | 4 | 4,6 | 4,0 | Январь | 3,3 | 3,3 | 3,1 | 6,0 | 4,9 | 4,9 |
| 7,8 | 7,7 | 7,2 | 5,1 | 5,6 | 5,4 | Февраль | 2,7 | 1,6 | 1,8 | 9,2 | 7,9 | 7,9 |
| 7,6 | 8,3 | 8,3 | 4,4 | 5,3 | 5,3 | Март | 3,2 | 3,0 | 3,0 | |||
| 6,9 | 6,9 | 7,0 | 4,4 | 5,5 | 5,0 | Апрель | 2,5 | 1,5 | 2,0 | 11,7 | 9,4 | 9,9 |
| 6,0 | 7,4 | 6,0 | 5,2 | 4,6 | 4,8 | Май | 2,2 | 1,4 | 1,2 | 13,9 | 10,8 | 11,1 |
| 7,6 | 8,0 | 7,6 | 5,4 | 5,8 | 5,3 | Июнь | 2,6 | 1,8 | 2,3 | 16,5 | 12,6 | 13,4 |
| 7,0 | 6,7 | 5,6 | 4,2 | 3,8 | 3,3 | Июль | 2,5 | 1,8 | 2,3 | 19,0 | 14,4 | 15,7 |
| 6,9 | 6,3 | 7,9 | 3,7 | 5,8 | 5,4 | Август | 2,6 | 2,1 | 2,5 | 21,6 | 16,5 | 18,2 |
| 7,6 | 6.9 | 7,8 | 4,2 | 5,0 | 5,4 | Сентябрь | 2,7 | 2,8 | 2,4 | 24,3 | 20,6 | 19,3 |
По закону российские предприятия ведут бухучет и составляют отчетность. Но в стандартной бухотчетности нет сведений, нужных для эффективного управления бизнесом.
Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:
ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .
Это быстро и БЕСПЛАТНО !
Как составляют управленческую отчетность и что в нее входит? В России предприятия обязаны предоставлять в контролирующие органы разные виды отчетности.
В частности, в обязательном порядке подаются бухгалтерские отчеты. Эти документы содержат финансовые показатели деятельности и необходимы для целей налогообложения.
Но кроме того составляют предприятия и управленческую отчетность. Она не обязательна к представлению в госорганы, но имеет важное значение для самой компании. Что такое управленческая отчетность в России и что в нее входит?
Общие моменты
Управленческая отчетность отличается от прочих видов отчетности – бухгалтерской и финансовой. Главное отличие состоит в методологии.
Если финансовые виды отчетности предполагают сбор статистических данных об обороте капитала, то в управленческой отчетности такие данные не только отображаются, но и интерпретируются.
Изучение таких отчетов позволяет не только ознакомиться с показателями, но и понять их значение.
Анализ управленческой отчетности показывает, что обуславливает высокую рентабельность при производстве определенных видов продукции или, наоборот, в чем причина малой выручки и откуда возникают большие затраты.
На основании интерпретации финансовых показателей руководство предприятии может принимать более верные решения, планировать последующую деятельность.
Именно своевременное составление управленческой отчетности позволяет выявить вовремя участки бизнес-процессов с недостаточной эффективностью. Управленческая отчетность – это значимый компонент в планировании бизнеса.
Основной показатель управленческой отчетности – это стоимость компании, которая зависит от объемов продаж, чистой прибыли, резервных средств и т. д.
Учитывают при формировании отчетов показатели себестоимости продукции. Учет результатов деятельности, уровень производительности труда.
Но также немалое внимание уделяют и нефинансовым показателям – численности покупателей, структуре клиентов и подобным данным.
То есть управленческая отчетность позволяет в совокупности оценить финансовые и нефинансовые показатели.
Это способствует всестороннему анализу бизнес-деятельности, поскольку не только финансовые показатели отражают развитие бизнеса.
Что это такое
Само название «управленческая» отчетность свидетельствует о предназначении этой документации.
Как правило, содержание отчетности адаптировано под конкретных руководителей, для которых документы составляют.
Например, для гендиректора важно предоставление данных, связанных с себестоимостью продукции, характеристикой незавершенного производства, объемами производства, запасами сырья и материалов.
При предоставлении отчетности замдиректору по продажам в нее включают сведения о структуре продаж, динамике отгрузки продукции, величине затрат на доставку и реализацию.
Финансовому директору важны данные о бюджете предприятия, затратах, прибылях и убытках, и кредиторской задолженности.
Необходимых для просчета перспектив внедрения решений на уровне менеджмента. Исходя из представленных сведений, можно анализировать свершенные действия и находить просчеты, планируя последующие этапы развития.
В большинстве случаев управленческая отчетность дополняет бухгалтерскую и финансовую в части формирования данных, нужных для повышения .
Поэтому помимо финансовых показателей в данную отчетность включают и нефинансовую информацию, важную для принятия управленческих решений.
Главная цель управленческой отчетности – обнаружить и устранить недоработки, мешающие успешному развитию.
Принципы формирования
Подготовка управленческой отчетности неразрывно связана с процессами бюджетирования и по сути, это один и тот же процесс, поскольку связан с контролем над исполнением бюджетов.
Основы формирования управленческой отчетности базируются на таких принципах:
| Своевременность | Все необходимые данные должны быть подготовлены в положенный срок, который предусмотрен для обеспечения эффективного управления |
| Достаточность | Данные должны быть предоставлены в полном объеме, но без переизбытка информации |
| Объективность | Сведения должны соответствовать реальной ситуации |
| Сопоставимость | Способ представления должен позволять объективно сравнить фактические и плановые цифры за разные отчетные периоды |
| Конфиденциальность | Отчетность предоставляется для ознакомления только непосредственно заинтересованным лицам |
| Экономическая целесообразность | Расходы на подготовку отчетности не должны превышать экономических выгод от ее применения |
При анализе управленческой отчетности применяют те же принципы, что и для бухотчетов. Анализируют структуру баланса, состав затрат, рентабельность, ликвидность, соответствие плану.
Существенное отличие управленческой отчетности – в ее периодичности.
Если бухотчетность составляют и анализируют ежеквартально, то для отчетности управленческой характерны менее длительные интервалы. Это позволяет реагировать на рыночные изменения в режиме реального времени.
Законодательное регулирование
Нормативная база, касающаяся формирования управленческой отчетности, неразрывно связана с законодательными нормами по бухучету.
Это отчасти подтверждает методологическую связь управленческого и бухгалтерского учетов, которая основана на единстве используемых методов учета и принципов создания отчетности.
Вместе с тем относительно управленческого учета можно использовать положения и многих иных нормативов.
В настоящее время система нормативных документов, регламентирующих управленческий учет, прямо или косвенно, может быть представлена четырьмя уровнями:
| Законодательные акты, Постановления Правительства, Указы Президента, регулирующие ведение бухгалтерского управленческого учета и в частности | . Сюда же можно отнести , о стандартах бухучета по МФСО. Отдельно стоит упомянуть Концепцию развития бухучета, утвержденную |
| Положения по бухучету, разработанные Минфином | В отношении управленческого учета применяют , . Сюда же относят и Инструкцию по его применению |
| Документы рекомендательного характера | Комментарии, инструкции, письма Минфина РФ и иных ведомств, указания по ПБУ |
| Локальные нормативы организации | Рабочий план счетов, формы первичных документов, графики документооборота и т. д. |
Примеры управленческой отчетности и что в нее входит
В российской экономике управленческая отчетность формируется по следующему алгоритму:
| Выяснение того, какие сведения нужно включить в отчетность и с какой периодичность следует предоставлять данные | Необходимо сразу прояснить, какие данные приоритетны, а какие имеют второстепенное значение |
| Обсуждение с бухгалтером на предмет порядка получения нужных сведений | По мере необходимости составитель отчетности может взаимодействовать и с иными сотрудниками, в чьем ведении находятся важные отрасли для анализа |
| Создание форм документов, которые позволят зафиксировать цифры и в последующем интерпретировать их | При этом может потребоваться адаптировать отчетные формы под конкретного получателя |
| Практическое формирование отчетности | Для небольшого предприятия всю работу может провести один человек. Но для большой компании целесообразна работа специальной комиссии |
Непосредственно составление отчетности сопряжено с решением двух групп задач. Первое – это сбор необходимых цифровых показателей.
Источником служат бухгалтерские документы, в которых отражены все активы и операции. Второе – это интерпретация собранных данных, которая зависит от того, кому предоставляется отчетность.
Может потребоваться подробная детализация информации или лаконичное представление цифр.
Какие берутся формы
Управленческая отчетность носит неофициальный характер, потому и формы ее законом не регулируются.
Нужные формы могут разрабатываться организацией согласно целесообразности структуры. К примеру, финансовому директору может быть удобнее получать табличные отчеты, а собственнику – графики с наглядными показателями роста .
В отдельных случаях применяют формы отчетности, схожие с теми, что используют для бухгалтерской и финансовой отчетности.
В состав управленческой отчетности включают такие основные формы, как:
Образцы заполнения
При составлении форм отчетности важно проверить, чтобы они содержали необходимую информацию. Соответственно, формы составляют на основании реальных данных.
Изначально составляют отчетность на основании принятых в организации форм. Затем заполненные формы проверяют на предмет наличия нужных данных и при необходимости дополняют их, разрабатывая дополнительные формы.
Формы заполняют исключительно реальными данными за один и тот же месяц. Заполненные формы согласуют с адресатами отчетности.
При этом может возникнуть необходимость внесения исправлений и дополнений. То есть не существует однозначных форм, которые применяют для управленческой отчетности.
Есть лишь некоторые общие образцы, которые предприятие вправе менять так, как это удобнее для анализа управленческой деятельности.
Форму управленческого баланса можно . Образец аналитического управленческого баланса можно .
В какие сроки предоставляется
Для управленческой отчетности важным параметром выступает периодичность. Как правило, формы по управленческому учету составляют чаще, чем бухотчетность.
Основные формы отчетов составляют ежемесячно. По некоторым показателям (поступление денег, объемы продаж и т. п.) отчеты могут составляться чаще – поквартально, еженедельно, ежедневно.
Видео: управленческая отчетность компании
При подготовке отчетности очень важно чтобы информация о деятельности предприятия не устаревала. Данные должны предоставляться максимум недельной давности.
Отдельные показатели требуют еще более частого обновления. Аналогично и некоторые показатели не требуют столь частого обновления и могут предоставляться реже.
Как правило, периодичность предоставления управленческой отчетности обсуждается с получателем отчета.
В зависимости от необходимости периодичности анализа показателей устанавливается периодичность предоставления.
Нюансы при проведении аудита
Этапы формирования и составления управленческой отчетности
Важные аспекты при составлении управленческой отчетности: формы и примеры. Управленческая отчетность - это один из важнейших источников получения информации о результатах деятельности компании, на основе совокупности финансовых, сбытовых, маркетинговых, производственных и прочих показателей.
Информация в управленческой отчетности должна быть экономически интересна и активно использоваться руководителями, учредителями и собственниками бизнеса. Раскрытые в управленческой отчетности данные необходимы для анализа всей деятельности. Это помогает вовремя выявить причины возможных отклонений от параметров, которые заданы стратегией бизнеса, а также показать резервы (финансовые, материальные, трудовые, и пр.), которые до этого времени не использовались компанией.
Ниже представлены 7 этапов формирования и составления управленческой отчетности.
Шаг 1. Диагностика существующей системы управления в компании
Данный этап необходим для анализа организационной структуры компании, определяется формат моделирования процессов. При наличии у компании схем бизнес-процессов и их описания, проводится анализ данных документов, и выявляются основные проблемные зоны, требующие оптимизации.
| Цели диагностики | Поиск системных подходов к увеличению эффективности управленческой отчетности |
|---|---|
| Классификация и анализ существующих форм отчетности |
|
| Повышение качества и уменьшение сроков получения выходной аналитической информации, необходимой для принятия качественных управленческих решений. | Аналитические отчеты имеют высокую ценность тогда, когда могут быть получены в короткие сроки и содержат информацию в виде, который максимально отвечает потребностям сотрудника, который принимает решения на основе данного отчета. |
| Повышение достоверности хранимой информации. | Для принятия решений необходимо полагаться только на достоверную информацию. Не всегда можно понять, насколько информация, которая представлена в отчётах достоверна; соответственно повышается риск принятия некачественных решений. С другой стороны, если сотрудник не несет служебной ответственности за достоверность введенной информации, то с очень большой степенью вероятности он не будет относиться к информации с должной аккуратностью. |
| Повышение аналитической ценности информации. | Несистемный подход к вводу и хранению информации приводит к тому, что, несмотря на то, что в базу данных введено большие объемы информации, представить эту информацию в виде отчетов практически невозможно. Под не системностью здесь понимается ввод информации сотрудниками без разработки общих правил, что приводит к ситуации, когда по смыслу одинаковая информация представлена для разных сотрудников в отличном друг от друга виде. |
| Исключение противоречивости и рассогласованности информации | В случае нечеткой определенности в вопросе разделения между сотрудниками обязанностями и правами по вводу информации зачастую происходит многократный ввод одной и той же информации в разных подразделениях компании. В совокупности с несистемным подходом факт дублирования информации бывает даже невозможно определить. Подобное дублирование приводит к невозможности получить полный отчет в разрезе введенной информации. |
| Повышение предсказуемости получения определенного результата | Принятия решений практически всегда основано на оценке информации по прошедшим периодам. Но зачастую бывает, что нужная информация просто никогда не вводилась. В большинстве случаев недостающую информацию хранить не представляло бы никакой сложности, если бы кто-то заранее предположил то, что она когда-нибудь понадобится. |
| Результат | На основе диагностики и принятых решений дорабатываются должностные инструкции, производится реинжиниринг существующих бизнес процессов, исключаются формы отчетности, которые не несут информации для анализа данных, вводятся показатели KPI, адаптируются учетные систем для получения фактических данных, фиксируются состав и сроки представления управленческой отчетности. |
Шаг 2. Создание методологии управленческой отчетности
Данный этап необходим для делегирования полномочий в части составления операционных бюджетов и определения ответственности, конкретных центров финансовой ответственности (ЦФО) за составление тех или иных бюджетных планов (сегментов управленческой отчетности).
Рисунок 1. Последовательность этапов построения методологии управленческой отчетности.
Цели и задачи, решаемые в результате внедрения управленческой отчетности в компании:
- Установление и достижение конкретных ключевых показателей эффективности (KPI);
- Выявление «слабых» звеньев в организационной структуре компании;
- Повышение системы контроля результатов деятельности;
- Обеспечение прозрачности денежных потоков;
- Усиление платежной дисциплины;
- Разработка системы мотивации сотрудников;
- Оперативное реагирование на изменение: конъюнктуры рынка, каналов сбыта и т.д.;
- Выявление внутренних ресурсов компании;
- Оценка рисков и т.д.
Состав управленческих отчетов зависит в первую очередь от характера деятельности компании. Как показывает практика, состав управленческой отчетности (мастер-отчет) обычно включает в себя:
- Отчет о движении денежных средств (прямым методом);
- Отчет о движении денежных средств (косвенным методом);
- Отчет о прибылях и убытках;
Рисунок 2. Пример структуры управленческой отчетности.
Рисунок 3. Связь классификатора управленческих отчетов и объектов управленческого учета.
Консолидация бюджетов
Формирование консолидированной управленческой отчетности представляет собой довольно трудоемкий процесс. Консолидированная финансовая управленческая отчетность рассматривает группу взаимосвязанных организаций, как единое целое. Активы, обязательства, доходы и расходы объединяются в общую систему управленческих отчетов. Такая отчетность характеризует имущественное и финансовое положение всей группы компаний на отчетную дату, а также финансовые результаты ее деятельности за отчетный период. Если холдинг состоит из компаний, которые между собой никак не связаны на операционном уровне, то задача консолидации управленческой отчетности решается достаточно просто. Если же между компаниями холдинга осуществляются хозяйственные операции, то в этом случае не все так очевидно, ведь нужно будет исключить взаимные операции, чтобы на уровне холдинга в консолидированной отчетности не исказить данные о доходах и расходах, активах и обязательствах. В бюджетной политике компании необходимо закрепить правила и принципы элиминации ВГО.
Поэтому целесообразнее использовать информационные системы. Для этих целей можно применить систему «WA: Финансист». Система позволяет производить элиминирование внутрифирменных оборотов на уровне проведения первичных документов и быстро получать корректную информацию, что упрощает и ускоряет процесс формирования управленческой отчетности, минимизирует ошибки, связанные с человеческим фактором. При этом сверка внутригрупповых оборотов, их элиминация, выполнение корректирующих проводок и других операций осуществляются в автоматическом режиме.
Пример управленческой отчетности: Компания А владеет компанией Б на 100%. Компания А продала товар на сумму 1500 рублей. Покупка данного товара обошлась компании А в 1000 рублей. Компания Б оплату за поставленный товар произвела в полном объеме. На конец отчетного периода компания Б не продала товар и он числится у нее в составе отчетности.
В результате консолидации необходимо исключить прибыль (500 рублей), которую компания еще не получила и уменьшить стоимость запасов (500 рублей).
Чтобы исключить ВГО и прибыль, которую компания Б еще не заработала. Необходимо сделать корректировки.
Результат консолидации управленческой отчетности
Рисунок 4. Прогнозный баланс (управленческий баланс).
Определение ключевых показателей эффективности (KPI – Key performance indicators)
Введение ключевых контрольных показателей позволяет управлять центрами финансовой ответственности, устанавливая лимиты, нормативные значения или предельные границы принимаемых показателей. Набор показателей эффективности отдельных ЦФО существенно зависит от роли этого центра ответственности в системе управления и от выполняемых функций. Значения показателей устанавливаются с учетом стратегических планов компании, развития отдельных направлений бизнеса. Система показателей может принимать иерархическую структуру, как для компании в целом, так и с детализацией до каждого центра финансовой ответственности. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни ЦФО и сотрудников к ним можно привязать вознаграждение персонала и т.д.
Рисунок 5. Пример использования ключевых показателей компании.
Контроль и анализ управленческой отчетности и исполнения
Для исполнения бюджетов, входящих в состав управленческой отчетности можно выделить три направления контроля:
- предварительный;
- текущий (оперативный);
- заключительный.
Цель предварительного контроля - это профилактика потенциальных нарушений бюджета, иначе говоря, предупреждение необоснованных расходов. Он проводится до совершения хозяйственных операций. Наиболее распространенная форма такого контроля - согласование заявок (например, на оплату или отгрузку товаров со склада).
Текущий контроль исполнения бюджета подразумевает регулярный мониторинг деятельности центров финансовой ответственности для выявления отклонений фактических показателей их деятельности от запланированных. Проводится ежедневно или еженедельно по оперативной отчетности.
Заключительный контроль исполнения бюджета - не что иное, как анализ выполнения планов после закрытия периода, оценка финансово-хозяйственной деятельности компании в целом и по объектам управленческого учета.
В процессе исполнения бюджетов важно выявлять отклонения на самых ранних этапах. Определить, какие методы предварительного и текущего контроля бюджета можно использовать в компании. Например, ввести процедуры согласования заявок на платеж или отпуск материалов со склада. Это позволит избежать неоправданных расходов, предупредить неисполнение бюджета и заранее принять меры. Обязательно регламентируйте процедуры контроля. Создайте отдельный регламент бюджетного контроля. Опишите в нем виды и этапы проверок, их периодичность, порядок пересмотра бюджетов, ключевые показатели и диапазоны их отклонений. Это сделает процесс контроля прозрачным и понятным, повысит исполнительскую дисциплину в компании.
Рисунок 6. Контроль исполнения плановых показателей управленческой отчетности.
Шаг 3. Проектирование и утверждение финансовой структуры компании
Этот этап включает в себя работы по формированию классификаторов бюджетов и бюджетных статей, разработке совокупности операционных бюджетов, статей планирования и их взаимосвязей между собой, наложению видов бюджетов на организационные звенья структуры управления компанией.
На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются центры финансовой ответственности (ЦФО) и строится модель финансовой структуры. Главная задача построения финансовой структуры предприятия - получить ответ на вопрос, кто и какие бюджеты на предприятии должен составлять. Правильно построенная финансовая структура предприятия позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами компании.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) – объект финансовой структуры компании, который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты. Конечная цель любого ЦФО – максимизация прибыли. Для каждого ЦФО составляются все три основных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс (управленческий баланс).Как правило, в качестве ЦФО выступают отдельные организации; дочерние фирмы холдингов; обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний; регионально или технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.
Центр финансового учета (ЦФУ) – объект финансовой структуры компании, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат. Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и функциональные бюджеты (бюджет трудовых затрат, бюджет продаж).В качестве ЦФУ могут выступать основные производственные цеха, участвующие в единых технологических цепочках на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом; производственные (сборочные) цеха; сбытовые службы и подразделения. Центры финансового учета могут иметь узкую направленность:
- центр маржинальной прибыли (профит-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение и учет прибыли;
- центр доходов – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли (например, служба сбыта);
- центр инвестиций (венчур-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес - проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.
- центр затрат – объект финансовой структуры предприятия, который отвечает только за расходы . Причем не за все расходы, а за так называемые регулируемые расходы, расходование и экономию которых руководство ЦЗ может контролировать. Это подразделения, обслуживающие основные бизнес-процессы. Для ЦЗ составляются лишь некоторые вспомогательные бюджеты. В качестве ЦЗ могут выступать вспомогательные службы предприятия (хозяйственный отдел, служба охраны, администрация). Центр затрат может также именоваться МВЗ (место возникновения затрат) .
Рисунок 7. Проектирование финансовой структуры компании.
Шаг 4. Формирование бюджетной модели
Не существует каких-либо жестких требований по разработке классификатора внутренней управленческой отчетности. Так же как нет двух абсолютно одинаковых компаний, точно также нет одинаковых бюджетных структур. В отличие от формализованной финансовой отчетности: отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, управленческая отчетность не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура внутренней управленческой отчетности зависит от специфики компании, принятой в компании бюджетной политики, пожеланий руководства по степени детализации статей для анализа и т.д. Можно лишь дать общие рекомендации, как составить оптимальную структуру управленческой отчетности.
Рисунок 8. Схема взаимодействия бюджетных форм на примере простейшей бюджетной модели.
Классификация статей на примере Отчета о движении денежных средств
Рисунок 9. Исполнение бюджета движения денежных средств (CF (БДДС)).
Шаг 5. Утверждение бюджетной политики и разработка регламента
Бюджетная политика формируется с целью выработки и закрепления принципов формирования и консолидации показателей данных статей и методов их оценки. Сюда включаются: определение временного периода, процедуры планирования, форматы бюджетов, программа действий каждого из участников процесса. После разработки бюджетной модели, необходимо переходить к регламентации бюджетного процесса.
Нужно определить какие бюджеты, и в какой последовательности формируются в компании. Для каждого бюджета необходимо выделить ответственного за подготовку (конкретный сотрудник, ЦФО) и ответственного за исполнение бюджета (руководитель направления, руководитель ЦФО), установить лимиты, нормативные значения или предельные границы показателей эффективности ЦФО. Обязательно следует сформировать бюджетный комитет -это орган, создаваемый для целей управления бюджетным процессом, контроля его исполнения и приятия решений.
Рисунок 10. Фазы планирования бюджетирования предприятия.
Шаг 6. Аудит учетных систем
На этапе разработки и утверждении состава управленческой отчетности компании также необходимо учесть, что классификатор бюджетных статей должен быть достаточно детализированным для обеспечения Вас полезной информацией о доходах и расходах компании. При этом нужно понимать, что чем больше уровней детализации будет выделено, тем больше времени и трудозатрат потребуется для составления управленческой отчетности, бюджетов и отчетов, но тем более подробную аналитику можно получить.
Также необходимо учесть, что в результате разработки методологии управленческой отчетности может потребоваться и адаптация учетных систем, т.к. для анализа исполнения бюджетов плановые показатели должны будут сопоставляться с имеющейся фактической информацией.
Шаг 7. Автоматизация
Этот этап включает в себя работы по выбору программного продукта, создание технического задания, внедрение и сопровождение системы.
КУРСОВАЯ РАБОТА
по ПРЕДМЕТУ
"Бухгалтерский управленческий учет"
"ВНУТРЕННЯЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОТЧЕТНОСТЬ"
Введение
1.1 Понятие и виды отчетности
1.3 Пользователи управленческой отчетности и периоды ее представления
Глава 2. Использование управленческой отчетности на примере ООО "Черек"
2.1 Обратная связь в системе оперативного управления
2.2 Формы внутренних отчетов
2.3 Аналитические расчеты
Заключение
Составление отчетности - завершающий этап учетного процесса, поэтому она состоит из обобщающих итоговых показателей, которые получают в конце отчетного периода с помощью соответствующей обработки данных текущего учета. Отчетность может содержать как количественные, так и качественные показатели, как в стоимостном, так и в натуральном выражениях. Таким образом, отчетность представляет собой источник информации для анализа и принятия решений.
Целью курсовой работы является изучение управленческой отчетности.
Задачами данной курсовой работы являются:
изучение целей создания управленческой отчетности;
изучение видов управленческой отчетности;
изучение требований к управленческой отчетности;
анализ управленческой информации.
Предметом исследования является управленческая отчетность организации.
Методологической и методической основой написания курсовой работы являются федеральные законы РФ, положения по бухгалтерскому учету (ПБУ), учебная и справочная литература .
Глава 1. Внутренняя управленческая отчетность
1.1 Понятие и виды отчетности
Применяемую на практике отчетность можно разделить на несколько видов по трем основным характеристикам:
1) объем информации, представляемой в отчете;
2) цель составления;
3) период отчетности.
По объему информации различают частную и общую отчетность. Частная отчетность содержит информацию о результатах деятельности какой-либо структурной единицы предприятия или об отдельных направлениях ее деятельности, или о результатах деятельности по конкретным географическим регионам (филиалам). Общая отчетность характеризует результаты деятельности предприятия в целом .
В зависимости от целей составления отечность может быть внешней и внутренней. Внешняя отчетность служит средством информирования пользователей, заинтересованных в характере деятельности, доходности и имущественном положении предприятия. Составление внутренней отчетности вызвано потребностью внутрифирменного управления.
В зависимости от периода, который охватывает составляемая отчетность, различают периодическую и годовую отчетность. Периодическая отчетность - это отчетность, составленная через определенные промежутки времени (день, неделя, декада, месяц, квартал, полгода). Годовая отчетность составляется в сроки, регламентированными действующими нормативными актами РФ.
Управленческая отчетность - внутренняя отчетность, т.е. отчетность об условиях и результатах деятельности структурных подразделений предприятия, отдельных направлениях его деятельности, а также результатах деятельности по регионам .
Целью составления управленческой отчетности является удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления путем предоставления стоимостных и натуральных показателей, позволяющих оценивать и контролировать, прогнозировать и планировать деятельность структурных подразделений предприятия (отдельные направления его деятельности), а также конкретных менеджеров.
Цель составления внутренней отчетности обусловливает ее периодичность и формы, а также набор показателей. Точность и объем приводимых данных зависят от организационно-технологических и экономических особенностей, присущих предприятию и конкретному объекту управленческого учета, цели управления применительно к данному объекту учета. В связи с этим разработка внутренней отчетности является главной задачей предприятия. Содержание, формы, сроки и обязанности представления этой отчетности, а также пользователи зависят от условий хозяйствования на конкретном предприятии .
1.2 Система управленческой отчетности
Система управленческой отчетности - один из наиболее сложных и важных элементов управленческого учета, позволяющий руководству предприятия, с одной стороны, понять пределы своих возможностей в получении необходимых сведений от исполнителей, а также возможностей информационной и технической служб, а с другой стороны - получить эти сведения оформленными надлежащим образом, т.е. в том виде, в котором ими удобно пользоваться для принятия управленческих решений .
Кроме того, система управленческой отчетности - это результат деятельности любой системы управленческого учета или, иначе говоря, продукт ее деятельности, то, для чего она создается на предприятии.
При формировании системы управленческой отчетности требуется:
определить форму, срок предоставления отчета и ответственного за его составление;
составить схему формирования управленческих отчетов, определить владельцев исходной информации;
наделить ответственного полномочиями координатора, т.е. административно разрешить ему получение информации у ее владельцев;
определить пользователей информации и форму, в которой она будет им предоставляться.
Для успешного ведения проекта необходимо выполнить ряд действий .
Этап 1. Сформировать комитет управления проектом
Задачами такого комитета являются:
1) принимать решения по утверждению вышеперечисленных стандартов;
2) принимать оперативные решения в процессе производства работ;
3) оценить деятельность групп на местах и при необходимости делать выводы.
Процесс внедрения системы управленческой отчетности возникновением многочисленных ситуаций, когда необходимо принимать решения, например, по вопросам стандартизации процедур и справочников, финансирования проекта, что требует наличия группы оперативного реагирования, наделенной максимально возможными полномочиями. В принципе, анализ процесса может осуществлять один человек, но высокая критичность принятых решений и их глубокая взаимосвязь с важнейшими бизнес-процессами компании требует принятия взвешенных решений с участием максимального числа представителей заинтересованных сторон.
Этап 2. Сформировать рабочую (проектную) группу в центральном офисе и на местах (или филиалах, если таковые существуют)
Такая группа решает в процессе создания системы управленческой отчетности, следующие задачи:
1) осуществлять внедрение системы;
2) администрировать систему и приложения;
3) настраивать опции для конкретного филиала (если таковой существует);
4) руководить процессом и контролировать его в целом;
5) готовить вопросы на утверждение управляющего комитета;
6) осуществлять непосредственные контакты с поставщиком.
Если компания имеет сложную структуру, необходимо наличие дополнительного персонала, обеспечивающего разработку и поддержание в актуальном состоянии учетных и управленческих стандартов предприятия, возможно, в составе экономических подразделений (бухгалтерии, планового отдела) или в виде самостоятельного подразделения.
Этап 3. Сформировать корпоративные стандарты
Формируются следующие стандарты:
1) финансового учета (план счетов, учетная политика, шифры аналитического учета);
2) материального учета (справочник - кодификатор материалов, стандарты учета товародвижения, финансовые документы, учетные регистры, сопроводительные документы, принципы управления складскими запасами в разрезе материалов);
3) производственного учета (принципы расчета себестоимости, принципы отнесения затрат, принципы учета вспомогательных и побочных производств).
Приведенный перечень корпоративных стандартов является примерным и в значительной степени зависит от вида деятельности компании и ее текущего состояния (размер, наличие или отсутствие филиалов и т.д.).
Уровень детализации корпоративных стандартов зависит от степени интеграции финансовых процессов головной организации и ее подразделений.
Для каких целей используется внутренняя управленческая отчетность? Каков порядок составления отчетности и что в нее входит? Где найти образец заполнения формы управленческой отчетности?
Представим ситуацию. На одном предприятии финансовая служба составляет для руководства еженедельные управленческие отчёты, в которых есть всё: основные финансовые показатели, расходы компании, информация по отгрузкам и остаткам товара на складе, сведения о погашении кредитов и т.д.
В другой фирме финансовыми документами занимается молодой бухгалтер, как таковой управленческой отчётности никто не составляет. Так что директор даже не в курсе , куда уходят деньги и как обстоят дела с кредитными выплатами.
Как вы думаете, в какой компании руководство принимает более грамотные и эффективные решения? Конечно, в той, ответите вы, где налажено чёткое взаимодействие между исполнителями и руководством. Управленческая отчётность служит как раз таким связующим звеном .
О том, как составляется управленческая отчетность , и какие задачи решает, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в новой статье.
Располагайтесь поудобнее и читайте до конца – в финале вас ждёт обзор компаний, которые помогут организовать управленческий учёт на вашем предприятии, плюс советы, как отличить профессиональных исполнителей от любителей.
1. Что такое управленческая отчетность и для чего она используется
Управление предприятием – непрерывный процесс, суть которого – влияние на объект с целью его стабилизации, контроля либо изменения в соответствии с задачами бизнеса. Ещё одна функция управления – рациональное использования рабочей силы и ресурсов компании для повышения прибыльности.
Чтобы поддерживать бизнес в эффективном и конкурентоспособном состоянии, руководители обязаны всё время принимать определённые решения . Эти решения основываются на актуальной информации о делах предприятия. Именно такую информацию предоставляет руководству управленческая отчётность (УО).
– инструмент внутреннего контроля компании и способ оценить её экономические перспективы.
В отличие от бухгалтерской отчётности, составлять управленческую отчётность никто не обязывает . Но она нужна руководителям, чтобы эффективно управлять бизнесом. УО содержит сведения обо всех структурных подразделениях предприятия.
Можно возразить, что грамотный руководитель способен оценить экономические показатели, основываясь на бухгалтерском учёте. Отчасти это так, но бухгалтерия не раскрывает все нюансы работы предприятия.
Из бухгалтерских отчётов сложно понять, какая продукция пользуется повышенным спросом , а какая – наоборот. показывает более наглядную картину.
Пример
Компания «Сибирские полуфабрикаты» расширила в прошлом году ассортимент продукции. С помощью управленческой отчётности, которую предложил ввести на предприятии исполнительный директор, руководство выяснило, что наибольшим спросом пользуются продукты «Пельмени семейные » и «Колбаса деревенская ». Решили увеличить выпуск этих позиций.
Ещё УО показала, что приобретать упаковочные материалы у поставщиков менее выгодно, чем изготавливать их самостоятельно. Директор принял решение открыть новый цех по производству собственной упаковки.
Отчётность нужна экономным, дальновидным и рачительным хозяевам, которые хотят получать прибыль не только за счёт увеличения объёмов производства, но и за счёт повышения производительности труда, а также снижения ненужных трат. Это составная часть грамотного .
Кто является заказчиком управленческой отчётности? ТОП-менеджеры и линейные руководители – директора по производству, финансовые директора, руководители отдела продаж и т.д.
Для составления документа используют различные формы, чаще – таблицы, графики, диаграммы.
Информация должна быть:
- достоверной – отражать реальные процессы без всяких приписок и подтасовок;
- адресной – адресованной конкретным пользователям, например, генеральному директору;
- конфиденциальной – посторонним лицам незачем знать о внутренних делах компании;
- оперативной – готовой к использованию в нужный момент и содержащей актуальные данные;
- полезной для принятия управленческих решений.
Где брать данные для отчётности? Из учётных программ, финансовых документов, бухгалтерских отчётов. Для начала, конечно, нужно наладить функциональную систему передачи информации на предприятии.
Например, расходный материал ушёл в производство со склада – ответственные лица (кладовщик и начальник цеха) обязательно фиксируют это дело документально .
На большом предприятии трудно будет охватить все аспекты производства, поэтому ответственные за составление УО должны действовать по заранее разработанному плану.
- «Товарищ Новосельцев , это Ваш отчёт? Делом надо заниматься серьёзно или не заниматься вообще. Статистика – это наука, она не терпит приблизительности. Как вы можете пользоваться непроверенными данными. Возьмите и переделайте!»
Из к/ф «Служебный роман»
Новосельцев с отчетом - кадр из к/ф Служебный роман
Теперь перечислю основные задачи УО:
- предоставление руководству достоверных и свежих данных относительно финансовой и производственной деятельности компании;
- прогноз и анализ работы предприятия и его филиалов;
- повышение финансовой дисциплины;
- снижение производственных затрат;
- увеличение прибыли в результате принятия экономически целесообразных решений.
УО не нужно направлять в ФНС или куда-либо ещё. Это документ для внутренних нужд . Он позволяет руководителям или собственникам быть в курсе объективной ситуации на предприятии. В документе отражены основные процессы, которые происходят или происходили внутри компании в отчётном периоде.
2. Что включает в себя управленческая отчетность – обзор основных моментов
Теперь о том, что входит в УО. В отличие от финансового и налогового учётов, строго регламентированных законодательством, управленческая отчётность составляется в свободной форме и соответствует потребностям менеджмента конкретной компании, отвечает задачам .
По этой причине есть множество вариантов таких документов. Однако есть моменты, которые стоит включать в отчёт в обязательном порядке, чтобы руководство смогло проанализировать текущую экономическую ситуацию в компании и объективно оценить перспективы.
Момент 1. Отчеты об операционной деятельности
Операционная деятельность – это основная работа компании, направленная на извлечение прибыли. Сюда входит производство продукции, оказание услуг и любая другая профильная деятельность, за счёт которой предприятие зарабатывает деньги.
В такой отчёт входят следующие данные:
- о производстве товаров;
- о приобретении товарно-материальных ценностей;
- о закупке сырья, расходных материалов и комплектующих;
- о запасах готовой продукции на складах;
- о движении денежных средств;
- о дебиторской задолженности.
УО об операционной деятельности – это документ, в котором отражается текущее состояние дел.
Момент 2. Отчеты об инвестиционной деятельности
Инвестирование – часть финансовой деятельности компании. Даже небольшое предприятие вкладывает средства в развитие и расширение производства.
В УО об инвестициях отражаются следующие параметры:
- движение основных средств;
- движение нематериальных активов компании;
- долгосрочные денежные вклады;
- планируемые капитальные инвестиции;
- данные о выполнении инвестиционных проектов.
Момент 3. Отчеты о финансовой деятельности
Финансовая деятельность – это краткосрочные вложения, привлечение заемного и акционерного капитала , кредитование и управление наличными (касса предприятия). Все эти аспекты отражаются в финансовом УО.
Момент 4. Отчеты о продажах или оказанных услугах
Отчет о продажах составляет служба сбыта предприятия для начальника отдела продаж, коммерческого и генерального директоров. Из него видно, в каком количестве реализована продукция и по каким ценам.
Иногда включают дополнительные пункты – динамику отгрузки, сведения о запасах на складах, затраты на реализацию, сведения о дебиторской задолженности.
Момент 5. Отчеты о закупках
В отчет о закупках входят сведения о закупках сырья, расходных материалов, оборудования, инструментов и прочих производственных активов. Отдельный документ такого плана нужен на крупных производственных объектах, где используются для работы разнообразные материальные ценности.
Для наглядности оформим базовые виды УО в таблицу:
3. Порядок составления управленческой отчетности – 6 основных этапов
Управленческую отчётность составляют разными способами . Несколько лет назад я работал в компании, где в составлении отчётных документов участвовал целый штат бухгалтеров и финансовых специалистов.
Отчёт был детальный и подробный , что позволяло руководству проводить всестороннюю аналитику и вовремя корректировать работу предприятия, если это было необходимо.
В другой компании, где мне тоже доводилось трудиться, отчётом занимался один бухгалтер на базе 1С, при этом все данные он заносил в программу вручную. Толку от такого отчёта было немного .
Чтобы составить грамотный и полезный отчёт, пользуйтесь готовым алгоритмом. Схема не претендует на истину в последней инстанции – формируя собственный отчёт, учитывайте специфику предприятия и его масштаб.
Этап 1. Постановка целей и задач
Сначала нам нужно ясное понимание задач, которые нужно решать с помощью управленческой отчётности. Генеральному директору компании полезно иметь нужную информацию хотя бы каждую неделю . А если на предприятии – время перемен и внедрения новых технологий и методов, то и чаще.
Цели в каждом случае индивидуальны: контроль доходов-расходов, анализ себестоимости продукции, оценка эффективности подразделений, отслеживание динамики дебиторских и кредиторских долгов.
Важна и форма предоставления УО руководству. Удобнее пользоваться таблицами и графиками чем текстовыми файлами. Чем детальнее документы, тем лучше .
Но помните – нельзя объять необъятное. Нужно уметь структурировать информацию по группам доходов и расходов, по типам клиентов, по отделам, подводить промежуточные итоги.
Периодичность предоставления отчёта регламентирует само руководство. Если директору нужно, чтобы отчёт составлялся еженедельно, его будут составлять еженедельно. Аналогично обстоят дела с детализацией.
Этап 2. Определение круга должностных лиц, которым необходима управленческая отчетность
Это необходимый этап для эффективной организации процесса подготовки УО. Определяется кому конкретно и какая именно отчетность предоставляется.
Важно также не забывать и об ответственных за подготовку отчетности . Часто ответственными назначают руководителей или ведущих специалистов соответствующих подразделений. Они отвечают и за содержание отчётов, и за сроки их составления и предоставления.
В крупных компаниях также организуют специальные подразделения по подготовке управленческой отчетности.
Этап 3. Определение информации, которая должна быть представлена в управленческой отчетности
Какая именно информация будет содержаться в отчёте, зависит от целей составления этого документа. Как правило, туда входят наиболее существенные данные, отражающие реальную экономическую и финансовую ситуацию на предприятии.
Будет хорошо, если будет учитываться логическая взаимосвязь показателей для удобства процесса анализа УО и выводов. Иногда управленцы просят тех кто формирует отчеты сразу сформулировать ключевые выводы .
Этап 4. Определение возможности использования информации, формируемой в системах учета
Оцените, какая необходимая нам информация для управленческих целей уже содержится в информационный системах учета компании. Речь идет о бухгалтерской , финансовой , налоговой и других системах учета, которые уже налажены и успешно функционируют на предприятии.
Если это так, то можно и нужно попытаться её использовать, что может существенно облегчить задачу и избавить от «двойной работы» .
Отчетность должна быть регулярной, наглядной и структурированной
Этап 5. Разработка регламентов для управленческой отчетности
Обязательно нужен регламент составления отчётов – кто, в какой форме и в какие сроки будет их предоставлять. Зафиксируйте эти договоренности документально.
Пусть каждый руководитель ЦФО (центра финансовой ответственности) следит за исполнением процесса.
Этап 6. Разработка средств для сбора, формирования и обработки информации управленческой отчетности
Поручите специалистам-айтишникам разработать программы (или шаблоны файлов), в которых ответственные лица будут формировать отчётность.
Но не забывайте о главных принципах:
- затраты на автоматизацию должны окупиться выгодой от её использования;
- плохая программа – хуже, чем вдумчиво разработанная система таблиц в Excel.
Если своих спецов IT в компании нет, воспользуйтесь помощью сторонних фирм. О них есть информация в следующем разделе.
- Людмила Прокофьевна , вы оказались удивительно прозорливы. Вы просто вдаль смотрите! Я сейчас работаю над своим отчётом, и он прямо на глазах становится лучше, лучше!
Рада за Вас, товарищ Новосельцев…
Из к/ф «Служебный роман»
4. Помощь в подготовке управленческой отчетности – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг
Вы хотите внедрить на своём предприятии систему управленческой отчётности, но понятия не имеете с чего начинать? Хотите поручить эту задачу профессиональным исполнителям?
Экспертный обзор поможет вам выбрать надёжных партнёров , которые разработают, внедрят и запустят эффективный УО в вашей компании.
Многопрофильная компания, более 20 лет работающая на рынке консалтинговых услуг. В сферу интересов фирмы входит: управленческий и налоговый консалтинг, постановка и автоматизация учёта, разработка систем бюджетирования и многие другие актуальные услуги для бизнеса.
Специалисты разработают в компании заказчика эффективный управленческий учёт на базе программных продуктов 1С . Клиент получает: отладку бизнес-процессов, консультационную поддержку на всех этапах внедрения управленческой отчётности, современную автоматизированную систему управления предприятием.
Опытная команда практиков, имеющих обширный опыт построения и отладки систем управленческого учёта и бюджетирования. Профессионалы наладят учёт с нуля
для предприятий малого и среднего бизнеса, усовершенствуют систему финансового и управленческого контроля на крупных предприятиях.
При необходимости специалисты компании «Учет Четко» обучат ваших сотрудников основам работы с автоматизированными системами, организуют работу с документами, оптимизируют расходы предприятия, разработают уникальные программы для индивидуального пользования.
3) GBCS
Консалтинговая компания GBCS – это 28 квалифицированных экспертов в области автоматизации управленческого учёта. Специалисты создадут эффективную систему учёта, наладят бюджетирование на объекте клиента, улучшат финансовую ситуацию на производстве, сократят расходы.
Не тратьте время на самостоятельную разработку управленческого учёта – доверьтесь тем, кто знает, как это сделать быстро и профессионально. На счету компании – более 50 готовых проектов . Разработки от GBCS уже помогли клиентам заработать более 60 000 000 рублей чистой прибыли.
5. Как выбрать компанию по подготовке управленческой отчетности – 3 признака того, что вы сотрудничаете с профессионалами
Выбрать действительно компетентных исполнителей всегда непросто.
Загрузка...
