Аудит маркетинговой деятельности. Энциклопедия маркетинга

. Аудит маркетинга - это целенаправленное управленческое консультирование по выявлению упущенных выгод от недостаточного применения комплекса маркетинга и разработки адекватной маркетинговой стратегии фирмы

Аудит маркетинга представляет собой всеобъемлющую, систематическую, независимую и периодическую проверку внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности для организации в целом или для отдельных хозяйственных единиц.

Целью аудита маркетинга является выявление участков, где существуют проблемы и новые возможности, и выдача рекомендаций по разработке плана повышения эффективности маркетинговой деятельности

Всеобъемлемость. Аудит охватывает все главные виды маркетинговой деятельности и не ограничивается анализом только отдельных критических моментов

Аудит называется функциональным, если он охватывает деятельность сбытовиков, ценообразование и другие функции маркетинга . Хотя функциональный аудит полезен, однако временами он дезориентирует руководство относительно его реальных проблем. Например, проблемы с реализацией товара могут быть следствием не слабой подготовленности сбытовиков или плохой системы стимулирования их труда, а следствием слабости продук тов и системы их продвиженияня.

Систематичность. Аудит маркетинга включает упорядоченную последовательность диагностических шагов, охватывающих внешнюю среду маркетинга для данной организации, внутренние системы маркетинга и отдельные функц ции маркетинга. После диагноза идет разработка плана корректирующих действий, включающего как краткосрочные, так и долгосрочные предложения по улучшению общей эффективности маркетинговой деятельноститі.

Независимость. Аудит маркетинга может быть реализован шестью способами: самоаудит, перекрестный аудит, аудит со стороны высших подразделений или организаций, аудит со стороны специального аудиторского подразделение лу, аудит, проведенный специально созданной группой, и внешний аудит. Самоаудит, основанный на использовании специального опроса тельного листа руководителем подразделения для оценки эффективности своей деятельно ости, может быть полезным, однако в нем может не быть независимости и объективноститі.

В лучший способ аудит осуществляют независимые консультанты, которые имеют необходимую объективность и независимость, больше опыт аудита в подобных отраслях и могут целиком посвятить себя этой работе

Периодичность. Обычно аудит маркетинга инициируется после того, как объем продаж начал падать, мораль сбытовиков - снижаться, и организация столкнулась с другими проблемами. Но кризис организации мог гла быть обусловлена??отчасти тем, что руководство не анализировало эффективность маркетинга еще в то время, когда организация функционировала эффективно. Таким образом, аудит маркетинга может быть полезным как для ор ний процветающих, так и для организаций, которые переживают трудностиощі.

Процесс аудита обычно ассоциируется с финансовой стороной производственно-хозяйственной деятельности. В этом случае производится в соответствии с определенными стандартами, которые хорошо документированы, их легко можно на понять и поэтому хорошо вписываются в процесс аудита. Общий процесс бизнеса, включая маркетинг, хотя и является более сложным и инновационным, основанным в большей степени на суждениях руководителей и специалистов, чем на жестких правилах, также может быть подвергнут аудиторской проверкеці.

Любая организация, осуществляя аудит, столкнется с двумя группами переменных. Во-первых, с переменными, над которыми организация не имеет прямого контроля. В эту группу входят прежде всего те переменные, характеры изують внешнюю среду маркетинга. Во вторую группу входят показатели, над которыми организация имеет контроль. Это прежде показатели производственно-хозяйственной деятельности. Исходя из изложенного, розризняют ь внешней и внутренней аудиаудит.

Аудит маркетинга направлен на оценку таких аспектов маркетинговой деятельности организации: внешнее макро-и микросреду маркетинга, стратегии маркетинговой деятельности, организация маркетинговой деятельности , системы маркетинга (информационная, планирования, разработки новых продуктов, контроля), эффективность маркетинговой деятельности в целом и по отдельным элементам комплекса маркетинг.

Поскольку аудит - это подробный анализ всех сторон деятельности маркетинга от сегментации рынка к продвижению товара, то он должен опираться на продуманную процедуру выполнения. Рассмотрим подробнее этапы. ВВИ ийснення маркетингового аудиту.

Аудит маркетинга должна опираться на определенную последовательность действий. Целесообразнее в практическом плане использовать такую??модель аудита, состоит из пяти фаз: подготовка, диагноз, планирование действий, внедре ния и завершенияя.

Подготовка

На первой стадии консультант начинает работу с организацией-клиентом. Эта стадия включает первый контакт с высшим руководством организации; обсуждение того, что именно заказчик желал бы изменить в ор рганизации и как консультант может помочь ему-предварительный диагноз проблемы, подготовку плана задания на основании предварительного анализа проблемы; переговоры и заключение временного соглашения (контракта) на консультативную помощь. Фаза подготовки чрезвычайно важна, так как предварительно проведена теоретическая работа задает всю конструкцию дальнейшего анализа маркетинговой деятельности предприятия. На этой же фазе руководство фирмы-заказчика определяет отделы предприятия, которые должны предоставить необходимую информацию для консультанта или его команды. Для исключения утечки коммерчески важной информации может бы ути подписано двустороннее. Соглашение о конфиденциальностиість.

Вторая фаза включает прежде выявление существующих фактов и их тщательный анализ. Во время аналитической работы необходимо установить, насколько взаимосвязаны и выполняются на данном предприятии все необ бхидни разделы маркетинга: маркетинговые исследования, сегментация рынка , разработка продукта, политика ценообразования, движение товаров и различные виды продвижения товара. Отметим, что, собирая данные, кон нт уже начинает влиять на систему заказчика, поскольку работники данной фирмы могут перестраивать стиль своей работы уже в присутствии маркетингового аудитора под влиянием его направляющих вопросов и бес иід.

Планирование действий

Цель третьей фазы - найти приемлемые решения для получения упущенных выгод от нереализованных маркетинговых действий или от отсутствия маркетинговой стратегии фирмы-заказчика. Важнейшим моментом в план ния действий является разработка совместно со специалистами заказчика, обсуждения и принятия обоснованной и целенаправленной маркетинговой стратегии фирми.

Внедрение

Четвертая фаза даже при самом благоприятном отношении заказчика и консультанта должна включать участие аудитора в подготовке и выполнении намеченного плана действий по реализации принятой маркетинговой стратегии фирмы. Если заказчик считает, что он сам может выполнить предложенный план действий, тогда функции аудитора могут быть сведены к консультированию высших руководителей фирмы и обучение специалистов соответствующих от делев.

Завершение

Последняя стадия включает, прежде всего, оценку результатов проведенной работы заказчиком. На этом этапе консультант представляет окончательный отчет о проведенном аудите и происходит расчет согласно вз заемних обязательств. При наличии перспектив дальнейшего сотрудничества целесообразно проведение переговоров относительно будущих контактов и дальнейшей роботти.

Основные направления маркетингового аудита и подразделения консультируемой фирмы, предоставляющие соответствующие материалы для анализа, приведены в табл 71

Таблица 71

ОСНОВНЫЕ. НАПРАВЛЕНИЯ маркетингового аудита

Широта охвата всего комплекса маркетинга при управленческом консультировании может обеспечить для анализируемой фирмы значительное повышение доходности производимого продукта, увеличения сбыта и, как следствие, улучшение рентабельности самой фирм.

Кроме отчета, после завершения аудита его конечные результаты могут быть представлены в виде резюме, состоящий из двух частей: сильные и слабые стороны организации (внутренний аудит) и воз сти и опасности для организации (внешний аудит), по сути, является SWOT-анализ.

Рассмотренные виды контроля маркетинга охватывают как осуществление функций маркетинга внутри организации, так и вне ее

В связи с этим выделяют три уровня контроля маркетинга:

контроль организации в целом;

контроль подразделений маркетинга;

внешний контроль

Контроль маркетинга на уровне организации в целом направлен на получение информации, необходимой для оценки уровня эффективности маркетинга и принятия соответствующих решений со стороны руководства организации ее. Обычно о результатах контроля докладывают ежемесячно на совете директоров. Как правило, такой вид контроля направлен на оценку: эффективности выполнения стратегического плана и годового плана маркетинга организации; прогресса в области маркетинговой деятельности, соотношение: цены - затраты - прибыль; результатов разработки новых продуктеів.

Ранее отмечалось, что стратегический план существенным образом основан на различной маркетинговой информации, т.е. его качество зависит от уровня эффективности маркетинговой деятельности в организации. И. Его оценка и является предметом контроля маркетинга в этой сфері.

Важно оценить, как маркетинг на выбор и реализацию отдельных направлений производственно-хозяйственной деятельности организации (направления бизнеса)

Оценка прогресса в области маркетинговой деятельности осуществляется на основе изучения динамики показателей доходов, расходов и прибыли. Такая оценка на уровне организации в целом осуществляется по крайней мере, для ок кремами видов бизнеса, а иногда-для отдельных продуктов и рынкив.

Размер дохода определяется объемом реализации и ценой продажи. Для определения величины прибыли необходимо знать расходы, в которых важнейшей составляющей являются производственные расходы. Объем реализации и цена виз определяются, главным образом, эффективностью деятельности служб маркетинга, производственные затраты - эффективность производственных служб организации. Службы маркетинга должны постоянно получать информацию о производственных расходы. Только в таком случае возможна оценка соотношения цена - затраты - прибытьуток.

Разработка новых продуктов , создание новых видов бизнеса - одна из самых сложных проблем управления на уровне организации в целом. Поэтому введение системы контроля за разработкой новых продуктов существенно ной мере помогает повысить эффективность управления этой деятельностью. В основу такой системы положен регулярное рассмотрение этих вопросов на заседаниях совета директоров или иного высшего органа управления о рганизациеєю.

На уровне подразделения маркетинга контроль маркетинга необходимо осуществлять на непрерывной основе. Он направлен на оценку эффективности отдельных аспектов маркетинговой деятельности за короткие промежутки времени су и оценку компетентности руководства данного подразделения в долгосрочной перспективі.

Не существует принципиальных различий между двумя первыми видами контроля. Например, анализ объема реализации является одним из направлений контроля маркетинга в обоих случаях. Разница, скорее, заключается в том, на любом уровне управления и в каких целях используются полученные результатти.

Внешний контроль осуществляют, как правило, консультационные фирмы. Скажем, рекламные агентства могут, наряду с оценкой эффективности рекламной кампании, оценить соответствие маркетинговой деятельности конк конкретные рыночным условиям. Фирмы, занимающиеся исследованиями рынка, оценивают сравнительную динамику сбыта и отношение потребителей к товарам организации. Аудиторские фирмы могут осуществить всеобъемлющий анализ эффективности маркетинговой деятельности в циломому.

Для маркетинга характерно быстрое устаревание идей и концепций, вызванное изменениями рыночной ситуации. А система управления компанией инерционна: маркетинговые стратегии, методы и приемы, которые применялись вчера, применяются и сегодня. Поэтому полезно привлечение сторонних специалистов для проведения маркетингового аудита (ревизии маркетинга), что позволяет по-новому взглянуть на привычные обстоятельства и условия, привносит новые идеи и открывает новые возможности. Часто специалисты привлекаются не столько для аудита, сколько для выработки новых подходов к организации маркетинга, либо для создания (реорганизации) комплекса маркетинга в рамках стратегии компании.

Маркетинговый аудит – это всестороннее, независимое, периодическое исследование маркетингового окружения компании, ее целей, стратегии и деятельности с целью выявления проблем и возможностей, а также разработки плана действий по повышению эффективности маркетинга компании.

Цели аудита маркетинга:

Выявление проблем компании и возможностей рынка;

Разработка плана действий по развитию и совершенствованию маркетинговой деятельности компании;

Формирование данных для собственников и акционеров компании, крупных кредиторов, инвесторов, которым интересно текущее положение, а главное – перспективы рыночной позиции компании и ее продуктов, устойчивость продуктового и клиентского портфелей, эффективность маркетинговых стратегий компании, реалистичность маркетинговых планов.

Эти цели затем конкретизируются в задачах маркетингового аудита. Например, оценить текущее положение и перспективы компании на рынке, определить эффективность взаимодействия с клиентами, оценить эффективность взаимодействия службы маркетинга с другими подразделениями компании и т.д.

Маркетинговый аудит включает два больших блока:

1. Внешний аудит, или аудит маркетинговой среды, в которой работает компания. При этом маркетинговый аудит выступает специфической формой маркетинговых исследований, для которой характерны одновременность проведения внешнего и внутреннего аудита, специфические цели (совершенствование маркетинговой деятельности) и методы (беседы с клиентами, работа со вторичной информацией).

2. Внутренний аудит, который является частью управленческого аудита компании и направлен на выявление проблем развития маркетинга компании. Сложность проведения внутреннего аудита маркетинга связана с многообразием проявления маркетинга компании: на концептуальном, стратегическом и функциональном уровнях, что сказывается соответствующим образом на направлениях проведения внутреннего аудита маркетинга.

Критериями успешности, качества проведения маркетингового аудита являются:

Широта охвата - должен быть исчерпывающим, охватывая всю компанию и ее окружение;

Системность, что подразумевает упорядоченное изучение макро- и микросреды компании, ее маркетинговых целей и стратегий, системы маркетинга внутри компании и отдельных маркетинговых мероприятий;

Независимость, то есть исключение предвзятости, объективность в оценках маркетинга компании, для чего и привлекаются маркетинговые консультанты;

Периодичность – западные компании проводят маркетинговый аудит 1 – 2 раза в год.

Основанием для проведения маркетингового аудита служит падение, стабилизация или недостаточный рост сбыта, наступление конкурентов и т.д.

Эффект маркетингового аудита проявляется в виде повышения эффективности работа службы маркетинга, ощутимых положительных изменений в функционировании маркетинга в компании. Он может выразиться в увеличении сбыта, относительном сокращении затрат (в том числе управленческих затрат на маркетинг), «прозрачности» маркетинговых мероприятий и устранения рисков необоснованных сторонних платежей, «откатов».

Можно выделить следующие этапы процесса маркетингового аудита.

1. Определение целей и масштаба аудита (рассматривается вся компания или отдельные бизнес-единицы).

2. Задание рамочных границ аудита: степень охвата и глубины аудита, используемые источники информации, формат отчетности и время проведения аудита; также определяется, кто проводит аудит (собственные сотрудники или привлеченные консультанты), и какие средства на это потребуются.

3. Сбор и анализ информации. Подготовка отчета.

4. Презентация итогов аудита.

5. Оформление результатов. Если предыдущие рекомендации не были учтены и реализованы, то необходимо выяснить, почему это произошло. Это обеспечивает преемственность в рамках периодического учета.

В процессе маркетингового аудита рассматриваются и анализируются факторы, влияющие на организацию маркетинга в компании: цели и стратегия компании, практика предыдущей деятельности, реалии рынка, мировоззрение высшего руководства, ресурсы компании.

Анализ и контроль этих факторов приводит к тому, что маркетинговый аудит выступает не только как средство контроля, но и как метод маркетингового анализа позиции компании на рынке, существующей организации маркетинга и перспектив ее улучшения.

Основное правило маркетингового аудита: нельзя полагаться на данные и мнения одних лишь менеджеров компании. Следует выяснить различные мнения – покупателей, посредников, других заинтересованных групп.

Потребность в маркетинговом аудите не очевидна руководителю, пока дела у предприятия идут нормально. Когда же начинают уменьшаться объемы сбыта, снижается прибыль, теряется доля рынка, руководитель осознает необходимость его проведения. Аудит маркетинга — это систематическая, беспристрастная проверка и оценка рынка, деятельности конкурентов, а также маркетинговых действий предприятия.

Цель аудита - определение адекватных маркетинговых целей и соответствующих инструментов маркетинга.

В результате проведения аудита внешней среды предприятия, клиент получает:

• Оценку соответствия стратегических целей предприятия существующему состоянию рынка.
• Целостный срез информации о рынке, позволяющий определить возможности развития предприятия и предвидеть возможные "угрозы" со стороны внешней среды.
• Определение результатов деятельности конкурентов, что позволяет перенимать удачный опыт, и не повторять допущенные ими ошибки.
• Выявление новых способов взаимодействия с рыночной средой, обусловленных постоянным развитием технологий.

В результате проведения аудита внутренней среды предприятия, клиент получает:

• Объективную независимую оценку текущего состояния системы управления маркетингом компании.
• Определение результатов деятельности компании за период аудита, эффективности деятельности, определяемой как соотношение полученной прибыли к затратам (денежным, временным, и т.д.).
• Оценка результатов проведения маркетинговых мероприятий.
• Наличие конкурентного преимущества.
• Оценку комплекса маркетинга и его составляющих.
• Выявление сильных и слабых сторон предприятия, оценка их влияния на возможности и "угрозы" со стороны внешней среды.

Когда нужен маркетинговый аудит?

• В компании есть отдел маркетинга, но никто не знает, чем он занимается и зачем существует.
• Ассортимент изменяется стихийно, на складе есть неликвидные запасы, а «ходового» товара не хватает.
• Есть необходимость существенно увеличить объем продаж , и вы устали от «ценовых войн» с конкурентами.
• Информации о рынке слишком много или ее всегда не хватает.
• Нет возможности планировать закупки и прогнозировать финансовые результаты.

Если компания обеспокоена низкой эффективностью своей деятельности на рынке, то можно и нужно предпринять глубокое исследование — маркетинговый аудит.

Аудит маркетинга, проведенный АРБ-Консалтинг — это независимая оценка положения дел внутри фирмы и положения фирмы на рынке (относительно конкурентов). Работая с нами, вы получите объективную информацию о состоянии дел на предприятии, проблемных и узких местах и способах решения возникших сложностей.

Этапы проведения маркетингового аудита:

1. Оценка состояния информационного обеспечения (причем не как наличие модного или мощного программного продукта, а как функционирование единой внутрифирменной информационно-аналитической системы). Также анализируется состояние клиентской базы данных (структура, возможность ее использования для оперативного проведения аналитической и отчетной работы по продажам); состояние системы управленческого учета и отчетности. Важной частью информационной системы является анализ:

• продаж (по подразделениям, ассортименту, клиентам, регионам, менеджерам);
• наличия и движения товаров;
• эффективности ведения бизнеса — систематизированные данные по затратам, доходам, прибыли и убыткам в разрезе товаров и товарных групп, функциональных подразделений и по компании в целом;
• конкурентов (списки и карты основных конкурентов по территориям, по товарам, информация о стратегии, ценовой политике компаний и т.п.).

Кроме того, необходимо проанализировать направление информационных потоков между подразделениями (документооборот).

2. Эффективность работы компании во многом зависит от работы подразделений.

В данном разделе аудита отражают и анализируют выявленные основные проблемы в работе подразделений компании, связанные с блоком продаж, естественно, включая и отдел(ы) сбыта:

• закупки
• маркетинг
• складское хозяйство
• каналы сбыта
• логистика
• бухгалтерия, финансы.

3. Изучение и анализ взаимодействия подразделений. Отсутствие четкости во взаимодействии является причиной не только большого количества ошибок в обслуживании клиентов, но и тормозит информационные процессы внутри фирмы.

Основной принцип маркетингового аудита — это комплексная оценка:

• используемой предприятием маркетинговой информации
• принимаемых на ее основании управленческих решений
• и соответствующих решениям действий.

4. Наличие предложения ценности — важнейшая составляющая маркетинга. В процессе аудита, на основе полученной информации, о клиентах компании и их проблемах будет сделано заключении о возможности значительного улучшения предложения компании рынку и получения конкурентных преимуществ.

Почему это важно?

Как не существует универсального лекарства от всех болезней, так в бизнесе не существует универсального средства достижения успеха. Успех скопировать невозможно, потому что каждая компания уникальна, у каждой компании свои преимущества, недостатки, цели и возможности, в конце концов — кадры.

Для того чтобы двигаться к своей цели (а у каждого предприятия собственная жизнь и собственные цели), необходимо определить, какие мы и что можем, выбрать направление и способ движения.

Конечно же, многие задумывались над тем, как сделать свой бизнес более понятным и прозрачным, более логичным. Именно для этого и нужен маркетинговый аудит.

Стоимость работ

Стоимость работ по аудиту маркетинга — от 120.000 рублей (в зависимости от объема работы).

Зайцева Т.Ю. Старший преподаватель кафедры «Маркетинг» Московской Академии Предпринимательства при Правительстве г. Москвы
Материалы данной статьи основаны на публикации в журнале Маркетинг № 1 за 2010 год, и материалах научной конференции: Актуальные проблемы развития экономики современного предпринимательства.

Необходимо отметить, что проведение каждого вида аудита маркетинга может быть ограничено временным лагом: экспертиза существующего состояния системы маркетинга занимает от 1 недели до 2 месяцев; разработка стратегий — от 2 недель до 6 месяцев; разработка тактик в области маркетинг-менеджмента — от 1,5 до 4 месяцев. Время, затрачиваемое на проведение конкретного вида аудита, зависит от состояния маркетинговой системы, доступности данных, подготовленности и готовности персонала к выполнению вмененных компетенций и принятию необходимых решений.

Проблематика маркетингового аудита сегодня. В настоящее время происходит развитие и глобализация экономики. Наступивший мировой кризис, это хорошая проверка качества менеджмента российских предпринимателей, способности быстро реагировать на возникшую ситуацию и принятие верных стратегических решений. Разработку любого стратегического или операционного решения предвосхищает анализ поступающей информации. Сейчас многие специалисты задаются вопросом: каким образом можно повысить конкурентоспособность предприятия? С помощью какого инструмента можно сформировать, удержать и контролировать конкурентное преимущество предприятия?

Сегодня качество управления предприятием напрямую зависит от исследований, проведенных маркетологами и аналитиками. Унифицированный комплекс маркетинговых исследований, или комплексный аудит (ревизия) маркетинга позволяет проанализировать текущее состояние основных (реперных) точек положения предприятия на рынке, а также разработать наиболее эффективные решения в области маркетинга и менеджмента. Сегодня производственные программы большинства российских предприятий, как правило, формируются без комплексной оценки перспективы развития рынка и ресурсов компании, при этом отсутствует научная постановка решения проблем выработки и обоснования стратегических решений. Это приводит к тому, что российские предприятия не могут сформировать, адекватную ситуации, стратегию поведения на рынке, и к общему дисбалансу работы предприятия, что в свою очередь, приводит к потере ресурсов компании.

Необходимость проведения ревизии маркетинга активно обсуждается маркетологами, в прессе приводятся некоторые методики, позволяющие провести операционный аудит, в основном проводят аудит товарного портфеля или каналов сбыта — наиболее уязвимых зон предприятия. В условиях растущей конкуренции со стороны иностранных производителей крайне необходимо обеспечить более устойчивое положение российских компаний на рынке, поэтому считаю необходимым разработать модель проведения комплексного аудита операционного маркетинга предприятия, которая позволит принимать стратегические и операционные решения на основе информационной системы, полученной в ходе проведения комплексной ревизии. Именно комплексный подход к разработке бизнес-стратегий и тактик компании, позволяет обеспечить синергетический эффект и максимальную эффективность деятельности предприятия.

Зачем нужен маркетинговый аудит? Возьмем, к примеру, бухгалтерию. Аудит бухгалтерского учета рекомендуется проводить регулярно, не реже одного раза в год для обеспечения достоверности бухгалтерского учета и отчетности, в чем одинаково заинтересованы предприятия в лице их владельцев, государство в лице налоговой службы и аудиторы. Но, понимая роль аудита бухгалтерского учета, руководители, в подавляющем большинстве, не воспринимают маркетинговый аудит как обязательный и системообразующий фактор контроля маркетинга.

Второй проблемой является само структурирование и описание технологии маркетингового аудита. В процессе сбора материалов по данной теме, оказалось, что как таковую, целостную систему аудита в маркетинге ни кто не представляет.

Формирование технологии проведения комплексного маркетингового аудита, его унификация и использование на других предприятиях РФ для оценки и формирования стратегических решений предприятия, позволит существенно ускорить и качественно повысить эффективность принимаемых стратегических решений на уровне топ-менеджмента, руководителей отделов, рабочих групп и других подразделений компании.

Предприятие «Комус-упаковка». Технология организации и проведения аудита маркетинга будет описана на примере данных одного из российских предприятий упаковочной отрасли — «Комус-упаковке». В настоящее время рынок пищевой пластиковой упаковки активно развивается. Мировое производство пленок БОПС (биаксиально-ориентированных полистирольных пленок) составляет около 1 млн. тонн в год. Основные мощности сосредоточены в США и Японии. Кроме того, в Китае — 9 линий, в ЕС — 8 линий. Прирост мощностей оценивается в 35000 — 40000 тонн в год (2-3 линии БОПС). В России рынок только начинает развиваться, единственным владельцем производственной линии БОПС является компания «Комус-упаковка» .

Предприятие «Комус-упаковка» является типичным представителем рынка российского предпринимательства. «Комус-упаковка» создана в 1995 году как одно из подразделений большого холдинга, начинала работу в качестве дистрибьютора нескольких зарубежных компаний, производящих упаковочные материалы, которых не было в России. Сегодня — это единственная компания в России, имеющая собственное производство пленки ОПС и пять фабрик (производственно-логистических модулей), расположенных в ключевых регионах РФ, а также развитую сеть дистрибуции в регионах РФ и странах СНГ.

В условиях наступающего кризиса, комплекс вовремя не проанализированных и нерешенных проблем, не дает возможности предприятию «Комус-упаковка» выбрать правильную линию поведения и, тем самым, ухудшает и без того неблагоприятную ситуацию, сложившуюся в компании.

Необходимость в проведении комплексного маркетингового аудита предприятия «Комус-упаковка» возникает в связи с различными обстоятельствами:

• на предприятии была разработана стратегия развития до 2012 года, но в связи с наступлением кризиса, с учетом изменения внутренней и внешней среды, необходимо корректировать принятые на себя обязательства, разработать новую линию поведения на рынке, новые стратегические инициативы для достижения скорректированных целей;
• в структуре предприятия отсутствует подразделение и специалисты, систематически занимающееся сбором и анализом информации, таким образом, ощущается нехватка информации для принятия управленческих решений;
• операционный маркетинг отсутствует, никаких решений, работающих на опережение событий, не проводится, отсутствует четкое планирование маркетинговой деятельности.

Таким образом, внедрение системы комплексного маркетингового аудита позволит повысить эффективность деятельности предприятия:

• разработать технологию проведения комплексного маркетингового аудита для совершенствования бизнес-стратегии «Комус-упаковки»,
• оценить полноту выполнения маркетинговых функций и их соответствие требованиям рынка и маркетинга в компании,
• выработать стратегические действия по снижению влияния экономического кризиса на доходы предприятия
• сформировать предложения по развитию маркетинга на предприятии.

«Критические точки» аудита маркетинга. Комплексный маркетинговый аудит представляет собой деятельность по осуществлению независимых проверок выполнения функций маркетинга на предприятии и направлена на совершенствование выработки стратегических решений компании. В данном случае необходимо инспектировать разработанные стратегические инициативы, а также оперативную деятельность компании, относящуюся к управлению маркетингом. Сегодня необходим системный подход к исследованию и разработке маркетинговых решений.

Цели проведения аудита маркетинга предприятия «Комус-упаковка»:

1) создать систему сбора и анализа внутренней и внешней информации;

2) оптимизировать продуктовое предложение предприятия:

a. выделить изделия, обладающие коммерческим потенциалом,

b. разработать систему анализа доходности ассортиментного ряда,

c. оптимизировать загрузку производственных мощностей,

d. сформировать ассортиментную матрицу на год;

3) выделить и проанализировать ключевых клиентов по критериям:

a. доходности бизнеса по каналам продаж,

b. данных в разрезе клиент/ассортимент,

c. географии продаж;

4) оптимизировать работу по продвижению изделий предприятия на рынок;

5) проанализировать работу персонала предприятия в сфере маркетинга.

Предметом изучения в данной статье являются трудности, с которыми пришлось столкнуться в процессе проведения аудита маркетинга предприятия «Комус-упаковка», и обоснованность формирования этапов разработки и проведения комплексного аудита согласно представленной структуры (см. рис. 3).

Рис. 3. Этапы проведения комплексного аудита инструментов маркетинга предприятия «Комус-упаковка»

Аудит маркетинга, проведенный по предлагаемой схеме, позволит разработать необходимые меры по реорганизации работы отдела маркетинга и управления продаж, сформировать такое функциональное подразделение маркетинга на предприятии, которое позволит минимизировать негативное влияние рыночной ситуации на его доходы.

Этап 1 — Администрирование процесса маркетингового аудита. Решение о проведении аудита маркетинга на предприятии может быть вызвано различными причинами:

Первой причиной выступает необходимость формирования и обоснования стратегической концепции развития на следующий период, что чаще всего проводится в преддверье ежегодного стратегического планирования. В случае, если подобное мероприятие проводится не в первые, руководитель, нанимающий консультанта по маркетинговому аудиту, четко формирует цели и задачи проекта, а также жестко контролирует сроки его выполнения. При этом всем участникам данного проекта (сотрудникам предприятия) заранее разъясняется значимость планируемой процедуры, и ответственность за невыполнение поставленных перед ними обязательств в срок. Чаще всего, для разработки стратегических решений нанимают внешнего консультанта;

Второй причиной проведения аудита маркетинга является смена руководителя управления маркетингом на предприятии. Целью проведения аудита становится скорейшее введение в должность нового сотрудника. Проведение аудита по этой причине в России чрезвычайно редки, чаще всего сотрудник самообразовывается в процессе решения тех или иных задач, поставленных руководством;

Третья причина обычно возрастная, когда предприятие вырастает до определенного уровня и сталкивается с необходимостью получения дополнительной информации о рынке. Таким образом, эта причина — полное отсутствие структуры маркетинга на предприятии. В этом случае, в зависимости от поставленных задач, объектом аудиторской проверки может являться не весь функционал маркетинга, а отдельные его стороны, например для разработки кампании продвижения проводят аудит коммуникативной деятельности и аудит маркетинга продукта, определенного к продвижению на рынке.

Аудит маркетинга может проводиться как внешним консультантом, так и собственными силами предприятия (при наличии в штате компетентного персонала).

В процессе освещения вопроса администрирования проектов, отдельно остановимся на значении таких понятий как «власть» и «полномочия». Властью наделяют человека, предоставляя ему определенный статус (должность). Однако, власть не дает гарантии успеха в реализации задуманного проекта. Власть — это ступенька на служебной лестнице. Власть — не двигатель прогресса. Двигателем являются грамотно реализованные полномочия, т.е. действия, которые может совершать лицо, наделенное властью их совершать. Однако, в России, чаще всего «власть» не равна «полномочиям», вы можете обладать властью (обязанностями), но не иметь возможности управлять процессом (не иметь прав на проведение тех или иных действий).

Очень большое значение, в процессе проведения любого проекта, имеет управляющая администрация и лидер проекта. Невозможно быть лидером любого проекта, не обладая одновременно властью и полномочиями. Власть — обязует, определяет область ответственности. Полномочия, в совершенной организационной структуре, являются неотъемлемой составляющей власти. Полномочия определены в должностной инструкции, признаются подчиненными, реализуются по вертикали власти.

Именно полномочия являются «рычагом управления» командой, отделом или любой другой структурой. Как показывает практика, формальное руководство не может быть успешным!

Исходя из практики, можно утверждать, что, наилучшим стилем управления является руководство, ориентированное на задачу. Это возможно только в случае, если:

Группа доверяет и симпатизирует руководителю,

Группа выполняет четко сформулированные задачи,

Положение руководителя подкреплено реальными полномочиями.

Однако, стили руководства целесообразно менять, в зависимости от существующих условий и сложившейся ситуации.

Примером подобной ситуации, когда руководитель структурного подразделения становится заложником «власти», может являться ситуация, сложившаяся на предприятии «Комус-упаковка». Фактически, руководитель отдела маркетинга, наделенный властью (обязанностями), не имеет возможности управлять рабочим процессом, используя права руководителя: мотивировать; наказывать; принимать на работу; увольнять; изменять структуру отдела, в соответствии с вмененными высшим руководством, задачами; распределять фонд оплаты труда; и т.д. Также, отсутствие этих прав у руководителя подразделения, само по себе, говорит о недоверии руководства именно этому руководителю. Как в этих условиях поведут себя сотрудники данного подразделения? Ведь авторитет руководителя формируется, в том числе, и с помощью высшего руководства предприятия. Если у вас нет поддержки руководства, считайте, что у вас нет 50% требуемых ресурсов для реализации проекта!

Вернемся непосредственно к проекту аудита маркетинга. Учитывая все вышеизложенное, и учитывая сложность такого проекта, как проведение аудита маркетинга, особенно, если аудит проводится на предприятии впервые, необходимо, в первую очередь обратить внимание на готовность руководства предприятия выделять собственные ресурсы для реализации проекта.

Независимо ни от причины исследования, ни от того, кто его проводит, предпочтительной формой проведения аудита маркетинга является формирование полноценного бизнес-проекта (см. рис. 4), с выделением зон ответственности, ответственных и сроков получения результатов, а также, контрольных точек проекта.

Рис. 4. Схема разработки плана аудита инструментов маркетинга, на примере предприятия «Комус-упаковка»

Таким образом, проведение аудита маркетинга предпочтительнее реализовать в форме проекта, а управляя любым проектом (руководство отделом, или единичным бизнес-проектом), руководитель должен иметь возможность распоряжаться выделенными под этот проект ресурсами.

Этап 2 — Исследование источников получения информации и формата имеющихся данных. Исследуя информационные ресурсы, которые формируют и используют сотрудники отдела маркетинга в своей работе, можно проанализировать реальный функционал, сосредоточенный в отделе маркетинга, и оценить выполнение одной из задач, стоящих перед структурой маркетинга, заключающейся в формировании баз информационных ресурсов (МИС — маркетинговой информационной системы) для принятия различных управленческих решений.

Классифицируя маркетинговые исследования, можно выделить :

Исследования, проводимые для определения проблемы (исследование рыночного потенциала, динамики доли рынка, имиджа, продаж, и др. рыночных тенденций);

Исследования, направленные на разработку и формирование стратегий и программ (исследование для сегментации, исследование маркетинговых инструментов: политики товара, цен, распределения, продвижения и др.).

В результате исследования анализируем внешние и внутренние источники информации. В качестве внутренних источников информации рассматриваем любые, применяемые на предприятии, системы учета данных: базы данных бухгалтерского учета, системы учета и регистрации договоров, отчеты менеджеров по продажам и торговых представителей, др. При этом используются как активные, так и архивированные данные за ряд лет (для формирования прогноза продаж анализируют данные не менее чем за три года). Эти источники позволяют исследовать все инструменты маркетинга, применяемые на предприятии.

Рис. 5. Исследовательская деятельность 435 компаний

В качестве внешних источников данных выступают рыночные обзоры и синдикативные исследования, данные о СМИ, а также мониторинги изменений рыночной и конкурентной ситуации.

Периодический обзор (рис. 5), выполненный Американской ассоциацией маркетинга (American Marketing Association), содержит подробную информацию о том, сколько компаний в США прибегают к маркетинговым исследованиям (данные приведены в процентах). На рисунках приведены виды исследований и процент исследуемых предприятий, проводящих данное исследование, по категориям:

• А. Исследования в области бизнеса / предпринимательства и развития корпоративной деятельности,
• Б. Ценообразование,
• В. Продукт,
• Г. Распределение,
• Д. Продвижение,
• Е. Поведение покупателей.

Из приведенных исследований, на Российском рынке упаковки (рынок B2B) чаще всего используют desk research, составленные на основе открытых источников информации. Подобные исследования часто являются субъективным мнением агентства, так как исследователи, формирующие подобные отчеты, не являются специалистами в индустрии упаковки, допуская иногда грубейшие ошибки при сегментировании рынка и его анализе. По этой причине, целесообразнее кабинетные исследования проводить силами штатного исследователя, знакомого со спецификой рынка, либо использовать заказные «волновые» исследования, разработанные специально для предприятия.

Важными вопросами, на которые необходимо найти ответы в процессе проведения маркетингового исследования для предприятия «Комус-упаковка» являются:

1. обзор мирового рынка жесткой пластиковой упаковки;

2. тенденции развития сегментов рынка пищевой жесткой пластиковой упаковки, возможности и угрозы изменения рыночной ситуации, емкость и доля предприятия в каждом сегменте;

3. исследование ключевых конкурентов на федеральном и региональном уровнях, занимаемая рыночная доля и потенциал развития;

4. исследование удовлетворенности клиентов;

5. мониторинг новой продукции конкурентов;

6. мониторинг цен конкурентов;

На этом этапе важно убедить руководство в необходимости выделения ресурсов для проведения исследований собственными силами (выделение штатной единицы исследователя) или заказа покупных маркетинговых исследований рынка.

Рассматривая процесс формирования маркетинговой информационной системы предприятия «Комус-упаковка», необходимо отметить крайне нерегулярный сбор информации, используемой для разработки и корректировки стратегических и операционных инициатив. В ходе организации работы отдела маркетинга предприятия «Комус-упаковка», начальник отдела маркетинга неоднократно вел переговоры о введении в отделе штатной единицы исследователя, в чем ему было отказано. Для контроля и корректировки ценовой политики аналитиком отдела маркетинга, был разработан формат отчета мониторинга цен, однако руководитель управления продаж категорически запретил его внедрение на местах (в регионах) с формулировкой: «нет необходимости перегружать менеджеров ненужной технической работой!».

Подобные решения руководства, говорят о том, что у топ-менеджмента нет четкого понимания, за счет каких ресурсов отдел маркетинга должен поддерживать информационные ресурсы предприятия. На этом этапе возникает конфликт подразделений маркетинга и продаж: маркетологи начинают требовать предоставления информации, а руководство, отвечающее за сбыт, пытается оградить своих сотрудников от «ненужной» (как они считают) работы. При этом остаются в силе требования по оптимизации решений в сфере ценообразования, предоставления информации о работе конкурентов и пр.

Прежде чем делать выводы, необходимо ответить на несколько вопросов:

Откуда маркетолог может взять информацию о ценах (тем более отпускных, а не прайсовых, в случае, если цены (даже прайсовые) в открытом доступе не выложены, более того, если звонящий не является клиентом, ему эти цены тоже не оглашаются)?

Кто работает на локальных рынках и лучше всего знает конкурентную ситуацию в регионе (предприятия, которые «мешают» нашему менеджеру реализовывать продукцию предприятия)?

Кто регулярно общается с дистрибуторами и может непосредственно проанкетировать их?

Ответив на эти вопросы, можно оценить функционал и ценность предоставляемой информации от менеджеров территорий.

Этап 3 — Анализ компетенций персонала. На этом этапе нужно рассмотреть не только компетенции работников, участвующих в проекте, но и наличие сотрудников, способных выполнить те задачи, которые ставит перед ним руководитель. Напоминаю, что руководителя проекта интересует наличие необходимых трудовых ресурсов, способных выполнить поставленные, в рамках проекта, задачи в срок (в случае, если проект полностью ведут сотрудники предприятия).

Рассмотрим ситуацию, сложившуюся в 2008 году в «Комус-упаковке». В начале года руководство предприятием принимает решение сформировать отдел маркетинга и анализа, входящим в состав управления продаж. Отдел формируется из сотрудников, давно работающих на предприятии, но ни один сотрудник не имеет маркетингового образования. Таким образом, штат отдела маркетинга составляют: начальник отдела, руководитель группы управления ассортиментом (в подчинении аналитик в декретном отпуске, работающий на дому на 0,5 ставки), и дизайнер. При этом, перед руководителем отдела ставятся разноплановые задачи (формирование системы аналитической отчетности, разработка нового сайта предприятия, организация участия в выставках и т.д. — это помимо других текущих задач).

Задачи, поставленные руководителю группы управления ассортиментом, в рамках функциональных обязанностей данной должности не выполнялись вследствие несоответствия данного сотрудника занимаемой должности. В результате руководитель группы управления ассортиментом работает «как секретарь» и не может самостоятельно выполнить ни одного возложенного на нее маркетингового проекта. Начальник отдела маркетинга не однократно обращается с просьбой об актуализации функционала отдела, но решений со стороны как непосредственного руководителя, так и директора не следует. Аргументами выступают большой стаж работы сотрудника на предприятии.

На самом деле это один из ярких примеров ошибок топ-менеджмента, но далеко не единственный. Чаще всего руководство предприятия хочет перемен, но оказывается не готовым к реорганизации предприятия. Руководитель должен понимать, что переход к маркетингового-ориентированному управлению вовлекает всю организацию в пересмотр старых требований к работе и формирование новых взглядов, как у себя, так и в коллективе, это первый этап реинжиниринга предприятия.

Именно по этой причине, прежде чем рассчитывать на знания и умения сотрудников, прикомандированных к участию в проекте, необходимо проверить их навыки и умения, т.е. возможность выполнять возлагаемые на них обязанности. Таким образом, руководитель проекта аудита маркетинга может проанализировать вероятность выполнения вмененных компетенций персоналом предприятия, или вовремя переориентировать задачи на внешний персонал.

Этап 4 — Анализ положения предприятия на рынке (оценка рыночной позиции предприятия). «Критической точкой» на этом этапе является правильное определение жизненного цикла развития рынка (рис. 6). Каждому отрезку кривой жизненного цикла соответствуют свои тенденции развития (темпы роста рынка, характер спроса, конкуренция, целевая аудитория и т.д.).

Рис. 6. Идеализированная модель жизненного цикла рынка , дополнено автором

Так, на рынке мороженого присутствующие производственные мощности втрое превышают емкость существующего спроса. В следствии ошибочно сформированного прогноза развития рынка и оценки этапа жизненного цикла развития рынка, а также ориентируясь на статистику потребления западного рынка (потребление мороженого на душу населения в США составляет 14,5 кг, в Европе — 9,5 кг, в России — 2,5 кг), эксперты сделали вывод о том, что в ближайшее время следует ожидать резкого роста рынка . Эта информация заставила производителей увеличить производственные мощности, что, в свою очередь, спровоцировало перепроизводство мороженого, особенно в центральной части России и гиперконкурентную ситуацию на рынке в целом.

«Комус-упаковка» выпускает контейнеры для расфасовки тортов-мороженое, а также контейнеры для мороженого, динамика продаж в 2008 году показывает отклонения в (-34%) и (-2%) соответственно, по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. При этом, темп роста рынка мороженого ежегодно составляет 1-5% в год, по прогнозам экспертов, он и впредь будет составлять не более 1-2% в год. В этом случае, сравнивая динамику развития рынка, необходимо принимать во внимание, что рост рынка, в основном, происходит за счет брэндированной продукции и продаж продукции немедленного потребления (стаканчики и пр., что не фасуется в упаковку из жесткого пластика). Поэтому при анализе рыночной ситуации и составлении прогноза продаж для «Комус-упаковки» в этом сегменте мы будем руководствоваться всеми вышеуказанными факторами.

Этап 5-8 — Аудит marketing-mix. Аналитик и исследователь отдела маркетинга, или внешний исследователь, исследует данные, полученные в результате оценки рыночной ситуации, а также анализирует собранную внутреннюю информацию. Результатом являются отчеты, содержащие информацию о работе инструментов маркетинга предприятия, а также оценке подразделения маркетинга с точки зрения выполнения им вмененного функционала.

Этап 9 — Формирование предложений по итогам проведенного аудита маркетинга предприятия. В ходе проведения аудита маркетинга должны быть выработаны и предложены руководству предприятия к реализации предложения по совершенствованию системы маркетинга на предприятии. В зависимости от поставленных задач и выявленных факторов, не позволяющих внедрить или развить систему маркетинга на предприятии.

В заключение необходимо отметить, что аудит маркетинга, единожды проведенный на предприятии, позволяет проанализировать всю работу системы маркетинга, выделить системообразующие факторы повышения эффективности работы структуры маркетинга и продаж.

Список использованной литературы:

3. The Marketing Audit Comes of Age. Philip Kotler, William T. Gregor, William H. Rodgers III — //www.hamiltonco.com/features/hampub/SMR.html

4. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 320 с.

5. Ванчикова Е.Н. Маркетинговые исследования: Учебное пособие. Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. — 160 с.

6. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М.: Дело, 1998. — 248 с.

7. Дженстер Пер, Хасси Дэвид. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2004 — 368 с.

8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 2003. — 800 с.

9. Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2-е изд. / Пер. с англ. Под ред. В.Б.Колчанова. — СПб.: Питер, 2008. — 720 с.

10. Малхорта, Нэреш К. Маркетинговые исследования. Практическое руководство, 3-е издание. Пер. с англ. — М.: Издательский дом Вильямс, 2002. — 960 с.

11. Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах: Учебник / Под ред. Проф. Л.А.Данченок. — М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2004. — 758 с.

12. Обзор рынка мороженого (аналитический обзор рынка мороженого Европейской части России) //proriv.com/

13. Определение емкости рынка //b2blogger.com/articles/manage/46.html

15. Планы маркетинга. Как их составлять и использовать. — М.: Издательский Дом «Технология», 2004. — 656 с.

16. Полимерные пленки 2008 / III Московская Международная Конференция 2 Июня 2008 г. — //www.creon-online.ru/?ID=464216&EID=124

17. Статистика рынка товаров и услуг: учебник / И.К. Беляевский, Г.Д.Кулагина, А.В.Коротков и др.; под ред. И.К.Беляевского. — М.: Финансы и статистика, 1995. — 432 с.

18. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. 928 с.

19. Уилсон Обри. Аудит маркетинга. — М.: Баланс Бизнес Букс, 2003. — 368 с.

20. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика. — М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. — 384 с.

21. Соловьев Б. А. Маркетинг: Учебник — М. Инфра-М, 2006.

Синдикативные исследования — периодически получаемые заказчиком данные результатов исследований, которые проводились другими компаниями.