Японская модель менеджмента и ее характеристика. Определение политики планирования филиала. На этом этапе управляющий филиалом определяет свою собственную политику выполнения поставленных перед ним целей и инструктирует руководителей отделов. Уважение к л

Доброго времени суток, дорогой друг!

Если Вы желаете оценить малый бизнес , то Вам к специалистам на 1-ocenka.ru

Считается, что японская модель менеджмента была сформирована под воздействием двух факторов – творческого подхода в вопросе освоения зарубежного опыта в проблемах управления и организации бизнеса, а также последовательного сохранения различных национальных традиций.

Японская модель менеджмента

На сегодняшний день японская модель менеджмента является одной из самых эффективных на планете. В чём же заключается её главный секрет? Ответ достаточно прост: в умении грамотно и правильно работать с людьми. Об этой сущности модели менеджмента говорят без исключения все эксперты, которые занимаются экономическими вопросами.

Основные черты и характеристики японской модели менеджмента

Необходимо сказать, что в японской управленческой модели менеджмент рассматривается как менеджмент, обладающий человеческим лицом. То есть, главным ресурсом выступает сам человек. Именно таким методом Япония одна из самых первых в мире начала привлекать в свои компании работников.

В Японии всегда культивировался такой принцип работы. Создавая благоприятные условия для работы людей, японская модель менеджмента стала всемирно известной. Вот почему в последние годы так сильно возрос к использованию данной схемы управления и организации бизнеса интерес со стороны стран Запада. Так как в Японии экономика стремительно и быстро развивается, это заслуженно привлекает интерес к задействованным ею моделям создания рынка услуг и товаров, делает страну мировым лидером в производстве микросхем, автомобилей и иных товаров.

Япония заявила о себе как о сильной и конкурентоспособной в экономическом плане стране.

В чём секрет и какова главная особенность японской модели менеджмента?

Сущность японской модели менеджмента заключается в том, что она смогла гармонично сочетать особенности американской системы бизнес-управления и своих национальных традиций. Такое соединение стало возможным в результате исторических процессов: война, разруха, американская оккупация и, в результате, борьба с нищетой.

Правда, принципы управления, которые присущи экономике США, активно были использованы и в Японии. К примеру, идея заставить человека трудиться в одной компании, принадлежит США, но полноценно реализована эта схема была как раз в Японии. Как следствие, был получен непрогнозируемый громадный успех. Кто-то утверждает, что за этим прячутся и недостатки японской модели менеджмента, но продуктивность использования этой модели говорит совершенно о другом.

Особенности и концепция, а также влияние японской модели менеджмента на мировую экономику

Япония сумела использовать самые выгодные концепции управления, которые были созданы на Западе. Сохраняя свои ценности и приспосабливая их к своим национальным особенностям, она способствовала формированию нового стиля экономического мышления. Японские менеджеры смогли создать гениальный метод организации бизнеса, который нашёл признание во всём мире.

В японской модели менеджмента существует правило — «все мы являемся одной семьёй». Возможно, это и есть один из секретов успеха, что довольно часто подтверждают социологические опросы, которые проводятся в этих компаниях.

Организаторы стараются создать атмосферу самостимуляции и самомотивации. Перед рабочим коллективом всегда должна стоять цель, и к ней дружно и организованно все стремятся идти. Термин «профессия» отождествляется не с трудовой деятельностью, а с образом жизни.

Возможно, в этом кроются и недостатки японской модели менеджмента, но отрицать эффективность использования такой экономической системы невозможно!

Японская модель менеджмента была сформирована под воздействием творческого освоения зарубежного опыта в сфере организации и управления и дальнейшего последовательного сохранения национальных традиций.

Японская модель менеджмента признается в качестве самой эффективной мировой моделью, главной причиной успеха которой является способность работать с людьми.

Именно Япония впервые в мире развивает современный менеджмент с привлечением всех сотрудников к деятельности предприятия, к выпуску качественного товара (услуги) с минимальными издержками. Япония является страной с бедными естественными ресурсами, поэтому там традиционно культивируется принцип: «богатство в человеческих ресурсах». В соответствии с данным принципом в стране созданы условия самого эффективного использования всех ресурсов.

Японская модель управления

В современном мире все больше стран обращаются к японскому опыту управления, его формам и методам управления. Японская модель менеджмента спровоцировала быстрое успешное развитие хозяйства этого государства, что дало ему возможность занять лидирующее мировое положение.

На сегодняшний день Япония – крупнейший мировой производитель легковых автомобилей, лидер по производству почти всех видов массовых полупроводниковых микросхем. Япония признается самым конкурентоспособным государством мира, занимая лидирующее положение в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни.

Японская модель менеджмента обусловлена высоким уровнем менеджмента, основу которого создали такие ученые и исследователи, как Хонда, Мацусита, Курата, Исизака, Морита, Ибука и др.

Развитие японской модели менеджмента

Японская модель менеджмента начала свое развитие частично под воздействием местных традиций, частично по причине американской оккупации после второй мировой войны. Также появление японской модели менеджмента обусловила реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой, которые наступили после войны.

На процесс формирования японской модели менеджмента повлияли американские идеи в области управления. Например, важнейшей идеей японского менеджмента является положение о том, что наемный работник должен всю свою жизнь трудиться на одном предприятии. Эта идея пришла из Америки и дала в Японии огромный эффект.

Японский менеджмент

Японская модель менеджмента постоянно применяет самые полезные концепции управления западных государств, включая их методы и технику. Полученные техники Япония приспосабливает к собственным национальным особенностям и сохраняет свои ценности, что способствует установке особенного стиля мышления и методов, которые характерны только для японских менеджеров.

Японская модель менеджмента основана на концепции «мы все — одна семья». По этой причине самой важной задачей японских менеджеров является установление нормальных отношений с сотрудниками, формирование понимания того, что работники и руководители одна семья. Предприятия, которым удалось это осуществить, достигают максимального успеха.

Практика показала, что сотрудники, которые долгое время трудятся вместе, начинают создавать атмосферу само мотивации и стимулирования. Менеджмент в этом случае носит, главным образом, рекомендательный характер, поскольку при таких условиях не нужно слишком четкое определение круга обязанностей каждого. Ведь каждый сотрудник и так готов делать то, что необходимо.

Японская система управления

Каждый японский работник осень тесно отождествляет себя с предприятием, в котором работает, он убеждён в своей значимости и считает себя незаменимым. В Японии понятие «профессия» отождествляется с работой, практически обозначая организацию (предприятие), где они работают: работник в Японии в ответ на вопрос о его профессии называет предприятие, в котором он работает.

Японская модель менеджмента усиливает отождествление сотрудника с компанией, порой доводя его до степени жертвенности для интереса компании. Это проявляется в том, что работники японских предприятий редко используют день отдыха или выходной день, безоговорочно выполняют сверхсрочную работу, не полностью используют оплачиваемый отпуск, думая, что в противном случае продемонстрируют недостаточную преданность предприятию.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1

В настоящее время Япония занимает лидирующее положение на мировом рынке. Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. Историческое развитие Японии определило методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.

Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей.

Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему но возрасту, позиция которого одобряется группой.

Как известно, поведение человека определяется его потребностями. Японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих), поэтому и вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей.

Японцы преклоняются перед трудом, их часто называют трудоголиками. В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы, поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека».

До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд, возникшее в сельской общине и оставившее глубокий след в японском национальном характере. Становление машинного производства потребовало разработки системы мотивации труда с учетом сложившихся традиций. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет. При принятии на работу работникам устанавливается одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Каждая японская фирма состоит из множества групп, в каждой из которых есть старшие и младшие, различающиеся по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им знаки внимания и уважения, подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно внимательно отслеживают свое положение в группе, чутко реагируют на изменение каждого человека в группе и стараются не переступить очерченные для каждого из них границы.

В Японии существует система группового принятия решений «ринги», согласно которой ответственность за принятие решения не персонифицирована, за принятое решение несет ответственность вся группа. Сущность системы «ринги» в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах, решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального. Этот метод предполагает полное единодушие, но нужно понимать, что это не решение большинства. Если полного единодушия нет, решение нс принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных.

Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Эти фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию, но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.

Японские работники стремятся попасть на фирмы, практикующие систему «пожизненного найма». Такая система очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей, работники же испытывают удовлетворение от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У работника появляются чувства стабильности своего положения в жизни, уверенности в завтрашнем дне. В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты за труд «по выслуге лет», сущность которой состоит в том, что размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Данная система оплаты труда вытекает из характерного для японского общества уважения к старшим.

На величину заработной платы в Японии влияет большое число разнообразных факторов. В обобщенном виде можно сказать, что в состав заработной платы входят три основные составляющие. Первая - базовый оклад, он определяется в зависимости от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника. В крупных компаниях размер базового оклада примерно одинаков для всех постоянных работников одного возраста и образования. Внештатные и временные работники получают при этом ставку примерно в два раза ниже, чем у постоянного персонала. Базовая ставка возрастает с увеличением стажа работы на данной фирме.

Второй составляющей элементом заработной платы являются дополнительные выплаты - надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но и по результатам деятельности за каждое полугодие. Надбавки служат для стимулирования личного вклада каждого работника и группы, в которую он входит. Сюда включается: оплата сверхурочной работы, надбавка за повышение производительности и качества труда, различного рода премии, величина которых зависит от результатов компании в целом, а также единовременные пособия, выдаваемые уходящим на пенсию. Величина этих надбавок может составлять от 10 до 50% базовой ставки.

Третьим элементом совокупной заработной платы японского работника выступают специальные выплаты на социальные нужды, которые включают надбавки на содержание семьи, оплату проезда на работу, квартирную плату, медицинское обслуживание, социальное страхование и т.д. Сумма таких надбавок может составлять до 40% от общего фонда заработной платы.

Действующая в Японии система оплаты труда позволяет обеспечить стимулирование работников по увеличению производительности труда и повышению квалификации даже в условиях, когда стаж работы является одним из важнейших факторов. Умелое сочетание различных выплат, их постоянное обновление и комбинирование обеспечивает дополнительную привязку работника к данной компании. Так, в случае ухода в другую фирму в возрасте 40-45 лет работник автоматически теряет ряд надбавок, которые составляют до 15% его заработной платы.

Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значительное влияние на систему «продвижения по старшинству». При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование, но в ранге важности факторов при определении кандидата на выдвижение оно занимает третье место после возраста и стажа.

Немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три-четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые три-пять лет производится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями, что способствует подготовке работников для занятия более высоких руководящих должностей.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Движение за качество возникло в Японии в 1950-х гг. Сначала оно выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством.

В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция тотального контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль качества охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответственность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.

Во всех сферах японской экономики действуют кружки качества, в которые помимо рабочих входят мастера и инженеры. Кружки качества решают все проблемы, от технологических до социально-психологических.

Японская система управления качеством практически не дает сбоев. Это является результатом ее продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется как национальными чертами и традициями японцев, так и тем, что Япония практически не имеет сырьевых ресурсов.

В начале 1970-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тойота» предложил систему организации труда «Канбан», которую американцы стали называть «точно вовремя», что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы. Основное содержание японской системы «Канбан» заключается в рациональной организации производства и эффективном управлении персоналом.

Система «Канбан» получила свое название от металлического знака треугольной формы («канбан» в переводе означает табличка, знак), который сопровождает детали в процессе производства и перемещения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: номер детали, место ее изготовления, количество деталей в партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы заключается в том, что па всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство.

Система «Канбан» следит за производством продукции на участках по часам и даже минутам и отправляет готовые детали на последующие операции только в тот самый момент, когда там появится в них потребность. Поставщики вынуждены подстраиваться иод ритм работы предприятия - потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему.

Система «Канбан» оказывает непосредственное влияние на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных размеров.

США и некоторые страны Западной Европы применяли у себя систему «Канбан» для повышения эффективности производства, но в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это можно объяснить тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на чисто японские средства трудовой мотивации и национальные социально-психологические установки.

Японская модель менеджмента является объектом изучения американских и западных ученых, пытающихся понять и использовать принципы японской модели в практике компаний своих стран, для чего даже был введен термин «янонизация». Они пришли к выводу, что в основе успеха ведущих корпораций Японии лежит их способность управлять внутренними и внешними связями более эффективно, чем у подавляющего большинства их западных конкурентов, чему в немалой степени способствуют социально-экономические условия Японии. «Секрет» японского успеха состоит в совместной деятельности всей созданной системы в целом, а не в специфике ее отдельных частей.

Американская модель (система).

Система управления в американских фирмах жестко организована. Это машинно-конвейерная, электронно-формализованная система управления, пригодная для любой капиталистической фирмы.

Большинство американских фирм носит на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях их развития. Это в первую очередь определяет характер взаимоотношений между внутрифирменными подразделениями. Ранним американским фирмам была присуща трестовская организация, поэтому и сейчас в таких известных компаниях, как «Дженерал моторс», «Крайслер», «Форд моторс», предприятия в составе производственных отделений лишены самостоятельности. Руководители таких предприятий полностью находятся в зависимости от руководителей производственных отделений.

В функции производственного отделения входят распределение заказов между предприятиями, материально-техническое снабжение, контроль за выполнением планов выпуска продукции, а также за выполнение таких общих функций, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами.

Американский менеджмент в 80-е гг. претерпел изменения, которые вызвали структурную перестройку и перераспределение полномочий при принятии управленческих решений. Имеет свои особенности и американский стиль управления. Здесь четко определена ответственность каждого работника. Каждый руководитель лично отвечает за выполнение директивно установленных показателей. Однако зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской кампании. В общем, суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в ее границах (рациональной организации производства продукции, снижение издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). Фирма рассматривается как «закрытая система».

При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течении длительного времени. Основной стратегией является непрерывный рост и углубление специализации производства. Организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам). Решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху. В американской модели менеджмента представления о функциях, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях предшествуют найму работников. По сформулированным требованиям производится поиск кандидатов на конкретную должность, иными словами людей приспосабливают к системе.

Японская модель (система).

В последнее время стремительно повышается конкурентоспособность японской экономики. Несомненно, положительную роль в этом оказал японский менеджмент. Система японского менеджмента оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская система. Максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые применение передовой техники и психологических методов, разработанных в Европе и Америке. Японский менеджмент основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Они учитывают и используют десятки специфических, неповторимых элементов.

Выделяют ряд отличительных элементов японского менеджмента:

Система пожизненного найма и продвижение по служебной лестнице в зависимости от выслуги лет;

Организация групповой работы;

Оплата труда с учетом выслуги лет и вклада в рационализацию и качество процесса;

Система непрерывного обучения преимущественно на производстве.

В японском менеджменте, например, не человека подбирают под должность, а наоборот, тщательно изучив с помощью психологических тестов человека, определяют, какие обязанности ему можно поручить. Чтобы повысить статус и заработную плату руководителей, должностное положение которых не менялось уже несколько лет, хотя опыт и знания с годами растут, вводится система рангов и званий, позволяющих работнику расти по горизонтали. Заслуживает внимание подход к планированию в японских фирмах, где преобладает ориентация на долгосрочное планирование. Японские фирмы ставят своей основной целью долговременное увеличение объемов производства товаров, рост доли принадлежавшего им рынка и удельного веса новых изделий. С этим хорошо корреспондируется состав японских менеджеров, имеющих, как правило, инженерное образование.

Американские менеджеры, наоборот, стремятся получить немедленную прибыль, что вполне соответствует их экономическому или юридическому образованию. В отличии от американского менеджмента, ориентирующего на индивидуума, японский менеджмент имеет дело с группой, члены которой принимают коллективные, согласованные решения и несут равную ответственность за их реализацию. Принадлежность к определенной группе, фирме, преданность ей высоко ценятся в Японии. Они подкрепляются и усиливаются практикой долгосрочного, нередко пожизненного найма, организацией внутрифирменных профсоюзов, кружков качества, неформальным общением и контролем. Члены группы способны совмещать профессии, заменять друг друга и заинтересованы в ее успехе в целом.

Суть японской модели менеджмента и организации деятельности сформулирована американским ученым японского происхождения У. Оучи в его так называемой «теории». Японская модель, являющаяся результатом специфической культуры и экономической системы , оценивается специалистами как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность организации, так необходимую в современном динамичном мире. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом и трудовыми ресурсами, производством, сбытом, финансами.

1. Основные черты стереотипа - это очень продуктивное сочетание действительно чрезвычайной трудолюбия (трудолюбия) и терпение японцев с таким же безграничным внутренним стремлением к красоте и совершенству.

Японцы - безусловные традиционалисты, но традиционалисты оригинальные. Бережно сохраняя все лучшее в своей культуре, они неохотно воспринимают и вместе с тем достаточно умело адаптируют лучшие достижения других стран и наций.

Для них характерны дисциплинированность и преданность, чувство ответственности перед коллективом (группой), признание его безусловного авторитета, готовность приносить в жертву ему свои личные потребности и интересы.

Жизненные черты нации - вежливость и деликатность, аккуратность и порядочность (высоко ценится в партнерах), абсолютный контроль над своим поведением и эмоциями.

Японцы - целеустремленные люди, которые стремятся совершенствоваться до бесконечности. Они готовы упорно работать ради своей цели.

Японский менеджмент

Японский менеджмент изучают и подражают не только в странах Азии, но и Америки и Европы. Причиной является быстрое восстановление и динамичное развитие экономики Японии после Второй мировой войны, выход на передовые экономические позиции в мире. Динамический ее развитие благодаря применению специфической системы менеджмента. Особенности системы управления производством в Японии обусловленные спецификой ее природных условий и экономической системы, историческими, поведенческими и культурными традициями.

Организация управления в японских фирмах существенно отличается от американской и европейской моделей. Различия касаются организационного построения фирм, определение стратегических направлений управленческой деятельности, решение кадровых вопросов, повышенного внимания к качеству продукции, системы социальных отношений на производстве и в управлении.

Управление производством, деятельностью японских фирм основывается, как и в других экономически развитых странах, на дивизиональний организации. Однако в японских компаниях управления более централизовано, в результате чего производственные отделения менее самостоятельны при решении производственных вопросов. Но централизованность сочетается с особым стилем управления, существенными элементами которого являются согласованность и координация действий всех иерархических звеньев, разработка и принятие решений после их детального обсуждения и одобрения исполнительным звеном. В результате сформировался специфический японский симбиоз инициативы исполнителей и жесткой линии высшего руководства фирмы, основанный на групповом принятии решений и предусматривает:

o участие менеджеров среднего уровня в разработке решений путем согласования и обсуждения проектов с руководителями и персоналом соответствующих отделений,

o соблюдение принципа единогласия в принятии решений;

o отсутствие четких должностных инструкций, определяющих обязанности работников, поскольку содержание их деятельности может меняться и обязаны уметь выполнять любую работу в пределах своей компетенции.

Основным в системе стратегического управления является определение целей, на основании которых осуществляется долгосрочное планирование. Долгосрочный план японской компании (на период более 5 лет) достаточно детализирован и предусматривает: цели компании в целом, прогнозирования среды и анализ конкуренции, проблемы и возможности фирмы, разработка нового продукта и др. Такой план является основой "триединого" плана, к которому принадлежат среднесрочный (на 3 года) и годовой планы. Среднесрочный план содержит следующие показатели: цели торговли, прибыли и капитала, важнейшие пункты деятельности, план качественных изменений.

Годовой план - это конкретизация действий фирмы и ее подразделений на каждый год в пределах трехлетнего планового горизонта.

В современном японском менеджменте прослеживается общемировая тенденция усиления роли человеческого фактора как залог эффективности производства и управления. В то же время ощутима и национальная специфика кадровой политики: пожизненный наем работников, повышение заработной платы по выслуге лет, участие в профсоюзах, которые действуют в пределах фирмы. Доминирующей особенностью японского управления кадрами является система пожизненного найма, которая охватывает примерно 35% рабочей силы страны, в основном работников крупных компаний. Сущность ее заключается в том, что фирма нанимает работников один раз в год, весной, когда молодежь заканчивает средние и высшие учебные заведения. Как правило, молодые специалисты проходят стажировку шесть месяцев в различных подразделениях компании под руководством менеджеров среднего и высшего уровней управления. Наставник должен вызвать у них интерес к духовным ценностям, которые направлены против эгоизма и эгоцентризма, требуют жертвовать своими личными интересами, если они противоречат групповым целям. С учетом этих принципов в 1933 году был разработан духовной кодекс компании, который предусматривал:

o Служение народу

o Справедливость и честность

o Согласованность интересов и сотрудничестве

o Борьбу за прогресс

o Вежливость и скромность

o Согласованность законам природы

o Благодарность

Эти принципы определяются японским менеджментом и сегодня. Достаточно сложной является система мотивации трудовой активности работников, в которой оказывается национальный характер японцев. Основой мотивации является гармонизация труда и капитала. Япония первой в мире начала развивать так называемый менеджмент "с человеческим лицом". В бедной природными ресурсами стране традиционно применяется принцип "Наше богатство - человеческие ресурсы", согласно которому создаются условия для наиболее эффективного их использования. На японских предприятиях стимулирования труда разделяют на материальное и нематериальное. В материальном стимулировании выделяют следующие моменты: главное место принадлежит заработной плате. На нее японские фирмы выделяют в среднем 85% средств, расходуемых на рабочую силу. Месячный заработок дополняется премиями, которые выплачиваются дважды раза в год более тарифный заработок установленного рабочее время, и сверхурочными доплатами. В свою очередь, тарифный заработок состоит из тарифной ставки и надбавок к ней. На японских фирмах установлена система оплаты труда в зависимости от стажа работы. Всем новым работникам назначается одинаковая заработная плата, которая ежегодно дополняется надбавками за опыт. Заработная плата управленческого персонала превышает заработную плату новых работников в 7-8 раз. Принцип старшинства является мерилом достижений при начислении оплаты труда. Для ежегодного повышения учитываются мастерство, должность и образование работника. Однако все эти факторы не являются основными, поскольку определяющими остаются возраст работника и стаж его работы на фирме. Чтобы приобрести уровня квалификации, который дает возможность претендовать на более высокую оплату труда, необходимо отработать определенное время на предприятии, изучить его проблемы и научиться преодолевать их или предлагать возможные варианты решения. Образовательный уровень при этом не слишком существенно. Работник со средним образованием, давно работает на предприятии, может получать более высокую заработную плату, чем молодой специалист с высшим образованием. В то же время высшее образование дает гораздо больше возможностей для участия в решении производственных проблем, повышения квалификации, овладения широким кругом профессий и трудовых навыков. Поэтому работники с высшим образованием гораздо быстрее продвигаются по службе, чем без образования, выходят на новые уровни оплаты труда.

Японские предприятия в зависимости от их размеров и возможностей предлагают работникам различные льготы.

Надбавки на содержание семьи, оплату проезда к месту работы, медицинское и социальное страхование, выплаты на социальные нужды, предоставление путевок на отдых, оплату стоянки автомашин, обеспечение питанием, выдачу премий и ценных подарков.

На предприятиях Японии применяется разветвленная система нематериального (морального) стимулирования работников, которая предусматривает:

o продвижения по служебной иерархии в зависимости от стажа работы, образования и возраста, стимулирует работника постоянно повышать свою квалификацию, сглаживает конфликты внутри коллективов, обеспечивает стабильность и тому подобное;

o принцип пожизненного найма, который гарантирует стабильность положения работника в фирме, отсутствие боязни потерять работу, обеспечивает возможность развития личности;

o организация развлекательных мероприятий, групповые выезды на природу и различные вечера, содействие организации семейных праздников - свадеб, юбилеев

o культивирования корпоративного духа путем привлечения работника к делам фирмы, ее задач, миссии. Для этого в каждой фирме есть специальная форма одежды, девизы, гимны, различные ритуалы, собрание;

o обеспечения работников работой в соответствии с их потенциала, возможности самореализации, способностей и предпочтений.

Каждое предприятие считает своим долгом нести определенные расходы, чтобы создать у работников конструктивный настрой. Руководство японских фирм уверено, что потраченные на работников средства и внимание к ним компенсируются их трудовой активности. В свою очередь, активность компании во время стимулирования работников является эффективной рекламой, привлекает молодые и талантливые кадры.

Таблица 4.1

Сравнительная характеристика японского и американского подхода к менеджменту