Энциклопедия маркетинга. Маркетинговое планирование

Воронов Александр Александрович д. э. н., директор по маркетингу инвестиционной компании «Эко-Рост», г. Краснодар,
доцент кафедры экономической теории, экономики и управления Института экономики, права и гуманитарных специальностей, г. Краснодар

Клейменова Галина Владимировна к.э.н., доцент кафедры мировой экономики Кубанского государственного университета

Современный управленческий процесс невозможен без учета маркетинговых закономерностей в работе предприятия. Давно ушли в прошлое времена новых, бесконечно больших и постоянно растущих рынков сбыта, сегодня межотраслевая конкуренция становится более значимой, чем даже отраслевая, адаптивность и скорость реакции на изменения становятся основным конкурентным преимуществом фирм, отраслей, регионов и целых стран.

Современные исследователи и их предшественники неоднократно предпринимали попытки формализации основных управленческих функций маркетинга, в том числе и маркетингового планирования. Ф. Котлер определял место маркетингового планирования в управлении фирмой следующим образом: «Преуспевающие компании и высокоэффективные предприятия владеют искусством стратегического планирования, ориентированного на рынок... Ориентированное на рынок стратегическое планирование - управленческий процесс достижения и поддержания устойчивого баланса целей за счет ресурсов и возможностей организации рынков» . Отечественные исследователи проблем маркетингового планирования, в частности В.И. Беляев, предложили более конструктивное определение, направленное на использование управленческого потенциала с помощью маркетингового планирования: «Суть планирования заключается в необходимости упорядочения во времени совокупности взаимосвязанных действий» . Однако влияние зарубежных исследований, ориентированных прежде всего на деятельность крупных корпораций, несколько отдалило современную маркетинговую науку от исследований практики применения маркетингового планирования.

По мнению Ф. Котлера, стратегическое маркетинговое планирование требует соблюдения трех условий (характерных для крупных фирм): использования принципов управления инвестиционным портфелем компании (т.е. наличие потенциала получения прибыли), тщательная оценка перспектив, выработка стратегии. Систему планов он представлял в виде логической последовательности: маркетинговый план товарной линии - маркетинговый план стратегической бизнес-единицы - маркетинговый план подразделения - маркетинговый план компании . В этом случае маркетинговые планы второго, третьего и четвертого уровней, по логике, должны получаться арифметическим суммированием показателей планов первого уровня и небольшой дополнительной обработкой. Аналогично видит процесс планирования маркетинга и В.И. Беляев .

С точки зрения практики применения маркетингового планирования в управленческом процессе указанное определение и приведенные бизнес-процессы (рис. 1) представляются излишне формализованными. Получается, что, не имея перед собой миссии фирмы (а это проблема всех российских компаний и даже нашего государства), специалист не сможет спланировать решение даже стандартной управленческой ситуации. Приведенные определения не учитывают силы взаимного влияния производителей на рынок, факторов дефицита времени и изменчивость внешней среды. Не случайно, П. Друкер отмечал «необходимость перестать жить вчерашним днем». По его мнению, эволюция маркетингового управления фирмой должна идти в следующих направлениях:

Рис. 1. Порядок планирования маркетинга

Ускорение темпа экономической жизни повышает количественные и качественные требования к маркетинговому планированию. Для практики стала нормой жизни мысль И. Манна: «Планирование не должно замещать действия» . Основные требования к планированию сегодня следующие:

В своих дальнейших рассуждениях мы отталкивались от концепции учета фактора неопределенности в маркетинге, предложенной В.М. Терещенко .

Наиболее тесными взаимосвязями характеризуются отношения предприятия с поставщиками и партнерами. С помощью эффективных коммуникаций предприятие может минимизировать непредсказуемость их действий и снизить до порогового значения уровень неопределенности. Вместе с поставщиками и партнерами предприятие участвует в системе принятия и обработки сигналов от потребителей, выработке соответствующих управленческих решений и комплексной их реализации. Организация взаимодействия с конкурентами также является важнейшим ресурсом управления предприятием: у конкурентов можно исследовать и перенять стержневые компетенции, можно в составе конкурентного кластера консолидировать свои усилия в составе стратегической группы на борьбу с межотраслевой конкуренцией и конкурентами из других отраслей и т. д.

Исходя из этой концепции, основной проблемой маркетингового планирования остается учет и прогнозирование влияния STEP-факторов, остальные группы маркетингового окружения фирмы поддаются исследованию, анализу и прогнозированию. А ведь именно мера неопределенности конъюнктуры («картины мира», по определению Владимира Тарасова) не позволяет со 100%-й вероятностью реализовать самые подробные маркетинговые планы.

Мы предлагаем для классификации маркетинговых планов использовать матрицу «степень точности/обязательность выполнения» (рис. 2).

Рис. 2. Классификация маркетинговых планов предприятия

В условиях высокого уровня определенности целесообразно использовать бюджеты - подробно детализированные маркетинговые планы с четким обоснованием расходуемых ресурсов (хотя, если бюджет включает последовательность мероприятий, вероятность его выполнения по маркетинговым показателям снижается с увеличением ступеней планирования).

Планы, в соответствии с матрицей, характеризуются меньшей определенностью по сравнению с бюджетами, носят более вероятностный характер, в такой ситуации исполнителю необходимо поощрение инициативы, самостоятельность, базовая система корпоративных ценностей, эффективный контроль и возможность оперативной корректировки плана.

Прогнозы - наименее обязательная к выполнению разновидность планов, представляют собой субъективную будущую «картину мира», построенную аналитиком и могут быть использованы для мониторинга и идентификации рыночных ниш.

Маркетинговое планирование в нашем представлении представляет собой сочетание непрерывных и дискретных процессов в ходе реализации управления предприятием (рис. 3).

Рис. 3. Структура маркетингового планирования

Очевидно, что алгоритмы решения задач планирования кардинально отличаются в условиях неопределенности и определенности. В условиях определенности критерием эффективности решения становится минимум времени на его выработку и минимум ресурсов на его воплощение, в то время как в условиях неопределенности (когда стандартные инструменты маркетинга не работают) работник должен ориентироваться на базовые ценности компании и предлагать бесконечно большое число вариантов решений, ориентируясь на их результативность (возможность достижения поставленной цели). В условиях хаос-менеджмента, т. е. дефицита времени и отсутствия надежной маркетинговой информации, работник, составляющий план своих действий, должен ориентироваться на заранее сформулированные и доведенные до него корпоративные базовые ценности, а его руководители - осознавать препятствия маркетингового планирования в подобной ситуации и должным образом распределять поощрения и ответственность.

Интересен в этом плане опыт корпорации IBM в области базовых ценностей. «Именно с них начал Томас Дж. Уотсон-старший, основавший IBM в 1914 году. Подобно любому честолюбивому предпринимателю, он мечтал о финансовом успехе компании, однако не в ущерб своим собственным ценностям. Эти ценности, которые он счел необходимым изложить на бумаге, стали фундаментом его детища; кто бы ни работал на Тома-старшего, абсолютно точно знал, что представляет собой его компания.

Принципы Уотсона, верность которым подтвердил его сын Томас Уотсон-младший в 1956 году, когда стал главным исполнительным директором IBM (вторым после основания), просты и понятны каждому - от членов совета директоров до курьеров. Они таковы:

В качестве вывода отметим: без столь простых, но фундаментальных основ управленческой деятельности невозможно применение самого подробного и обоснованного маркетингового инструментария, который без этого своеобразного «ДНК компании» сведется к отсутствию инициативы, формализму и замене действий планированием.

В качестве примера разработки и применения маркетингового плана рассмотрим следующую систему планов, разработанную в области ценообразования для одного из крупнейших молокозаводов Краснодарского края (рис. 4).

Рис. 4. Маркетинговое планирование ценовой стратегии

Образцы соответствующих планов приведены в таблицах 1-4.

Таблица 1. План мероприятий по изменению цены с целью максимизации прибыли

Таблица 2. План мероприятий по изменению цены для достижения максимальной доли рынка

Таблица 3. План мероприятий по установлению цены на новый продукт

Таблица 4. План определения цены продаж

Приведенная методика составления маркетингового плана в области ценообразования позволила охватить основные направления маркетингового планирования в области производства молочных продуктов, составить подробные планы, определить ответственных лиц и охватить основные проблемные области в этом динамичном сегменте товаров FMCG.

В заключение отметим, что маркетинговое планирование не является универсальным рецептом для любого предприятия, однако его постоянное применение позволяет упорядочить и структурировать маркетинговую активность, придать ей целенаправленный характер и повысить эффективность маркетинговых воздействий. Расширение сферы применения маркетингового планирования и повышение его эффективности в направлении основныхпроблемныхзон работы любого предприятия является серьезным резервом роста эффективности маркетинговой деятельности в организациях в целом.

Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. - СПб.: Питер, 2004. - С. 116.

Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики. - М.: КНОРУС, 2005. - С. 492.

Котлер Ф. Указ. соч. - С. 117.

Беляев В.И. Указ. соч. - С. 494.

Терещенко В.М. Маркетинг-терапия. - СПб.: Питер, 2004. - С. 228.

Манн И. Маркетинг на 100%. - СПб.: Питер, 2005. - С. 102.

Манн И. Указ. соч. - С. 105.

Терещенко В.М. Указ. соч. - С. 177-178.

Роджерс Дж.Ф. Путь успеха. Как работает корпорация IBM. - М., 2006. - С. 41.

Подавляющее большинство российских маркетологов воспитывались на книгах Котлера. Его вклад в популяризацию маркетинга, конечно, неоценим. Но, пожалуй, именно в этой роли он и останется в истории.

Американские авторы Хибинг и Купер, известные во всем мире своими книгами по маркетинговому планированию, намного больше концентрировались на практической стороне. Основным их вкладом стало поэтапное планирование маркетинга на основе установления количественной связи между объемами продаж и коммуникациями маркетинга. Неслучайно во всех бизнес-школах США по их книгам учатся тысячи студентов.

Другой американский автор Шульц внес большой вклад в развитие интегрированных маркетинговых коммуникаций (ИМК), - системы, основанной на объективно доказанном научном факте, что потребитель интегрирует всю информацию о рынке определенного товара, поступающую к нему из различных источников. Поэтому наличие нескольких каналов коммуникаций многократно усиливает воздействие на потребителя. С другой стороны, когда информация, пришедшая из одного источника, не подкрепляется аналогичной информацией из других, ее эффект столь же сильно снижается.

Сочетание этих двух методик, а именно расчетливое превращение ИМК в реальные продажи, является ключевой и наиболее эффективной идеей в современном маркетинге. На фоне «эмоционально-пропагандистских» книг зарубежных и отечественных авторов, это безусловно наиболее рациональная и практически полезная методика для бизнесменов и маркетологов.

В открытой печати и сети практически нет примеров того, как это работает? В основном встречаются общие слова и академические планы. Поэтому Вам особенно будет полезно ознакомиться с нашей практикой.

В практике российских и многих зарубежных компаний планы маркетинга и продаж существуют отдельно и мало связаны между собой. Вы найдете в сети немало подобных планов, которые больше напоминают бюрократические циркуляры, состоящие из переписанных из учебников громоздких абзацев и множества ненужных терминов и определений. Там нет самого главного - любой план должен давать результат. Поэтому речь пойдет не о плане "ради плана" и не об учебном кейсе. Речь пойдет о плане маркетинга, способном реально увеличивать продажи.

Следует также помнить, что маркетинговый план является ключевой частью инвестиционного плана. Не производственный или финансовый, на чем многие делают акцент, а именно маркетинговый! Маркетинговая составляющая является самым слабым местом инвестиционных стратегий и планов. План продаж не может быть достоверным без убедительного маркетингового обоснования. Об этом нужно помнить всегда.

На практике связать планы продаж и маркетинга между собой действительно очень трудно. Проще сделать формальные планы или "отписки", которые годятся на роль "кнута" для менеджеров и нисколько не помогают им в работе.
В реальности это довольно громоздкая и трудоемкая конструкция, если представлять ее в схематической или табличной форме. К тому же в наглядную модель плана маркетинга и продаж очень трудно уместить многочисленные предварительные и промежуточные исследования и цепочки умозаключений, которые влияют на содержание и показатели. Но ее отличает одно:

В любой момент времени Вы понимаете, почему продажи растут или падают и какие и какой интенсивности действия необходимо предпринять, чтобы поддержать, ускорить или замедлить (если захочется) эти продажи на желаемую величину.

Мы взяли наименее объемный план маркетинга и продаж московского представительства небольшого производителя электробытовой техники из ближнего зарубежья, недавно вышедшего на российский рынок. По результатам анализа рынка и товарного портфеля было спланировано удвоение текущих объемов продаж без учета интернет-продаж, которые на тот момент еще не вносили существенный вклад и не столь активно практиковались. Хотя продукция относится к разновидности товаров, которые несмотря на влияние интернета, сохраняют приверженность традиционным каналам сбыта. Поэтому актуальность проекта остается довольно высокой.

К моменту начала проекта, заказчик имел в России маленькое московское представительство из 5 человек, продажи в несколько сотен единиц бытовой техники в месяц, и "насущным" для него был лишь вопрос, в каком издании разместить рекламу, которая бы решила все проблемы со сбытом?
Мы предложили исследовательский этап, по результатам которого был составлен и начал реализовываться данный маркетинговый план, который в полном схематичном объеме представлен ниже:

Полная схема плана маркетинга и продаж

Важно пояснить следующие моменты:

1. Целевые рынки

На момент начала проекта целевые рынки, с которыми работала компания, были ограничены группами клиентов, отмеченными оранжевым цветом. После проведения анализа рынка и сегментирования были выделены другие целевые группы клиентов, которые отмечены зеленым цветом. В процессе полевых исследований были определены их основные характеристики - ценовые сегменты, система принятия решений и лица, принимающие решения, основные потребности и пожелания, динамика и тенденции за последние годы.

Целевые рынки

Источник: Агентство Аналитического Маркетинга

2. Позиционирование

Это наиболее слабое место абсолютного большинства российских компаний. Потому что они недооценивают несложную, но кропотливую процедуру выработки этого положения. В большинстве случаев достаточно тщательно подойти к этому, чтобы получить быстрый и заметный результат. В данном случае был проанализирован товарный портфель и выработано позиционирование продукции, которое с незначительными вариациями адаптировалось затем под разные целевые рынки. Это важный момент! Различные целевые рынки требуют специфического позиционирования, даже если на первый взгляд оно не может принципиально отличаться.
В нашем случае было произведено тестирование нового позиционирования в виде коммерческого предложения для небольших выборок клиентов. Его результаты оценивались по системе осведомленность - доля положительного отношения - принятие решения о закупках (заключение договора).

3. Цели коммуникаций

Известная в западной литературе модель потребительского поведения 4А расшифровывается как последовательность коммуникаций с потребителем Awareness - Attitude - Action -Action Again (Осведомленность - Отношение - Первая/пробная покупка - Повторная покупка). В русскоязычной литературе можно встретить схожие аналоги AIDA/AIDAS из области рекламы, но мы предпочитаем замерять конкретное "Отношение" потребителя, а не абстрактный "Интерес". Главное Вы должны научиться придавать этим качественным характеристикам количественное измерение, чтобы понимать наиболее результативное направление своих коммуникаций. Если, например, Вы охватывате коммуникацией 100% целевой группы, положительное отношение это вызывает у 25%, покупку совершает 5%, из которых половина совершает повторную покупку, то, распространив эти данные на более широкую аудиторию потребителей со схожими характеристиками, Вы можете просчитать потенциальный эффект от своих коммуникаций. Для того, чтобы получить эти цифры, Вам и нужны локальные выборки. И Ваша перманентная задача как маркетолога или собственника бизнеса состоит в том, чтобы постоянно пытаться сократить диапазоны между этими показателями. Например, вместо 100% - 25%- 5%- 2,5% добиться 100% - 30% - 10% - 7% на первом этапе. В этом и состоит смысл количественной связи маркетинговых коммуникаций и продаж в общем случае. Но это лишь один из грубых (но наглядных!) вариантов интерпретации этой взаимосвязи и у него есть свои недостатки. Чаще всего приходится подбирать более тонкие практические инструменты для каждого конкретного случая.

Позиционирование - лишь один из этого ряда, хотя и наиболее мощный инструмент для получения таких результатов. Мы расскажем об этом подробно в специальных статьях.

4. Выделение ведущих и второстепенных целевых рынков.

Наиболее перспективными были признаны целевые рынки, отмеченные зеленым цветом в теме "Цели маркетинга". "Специализированные торговые сети" ранее не рассматривались заказчиком ввиду сложности попадания туда. Эта проблема была решена консультантами в процессе тестирования. Удалось договориться с крупной сетью М-Видео о размещении там продукции в идеальном ценовом сегменте, который оказался незаполненным конкурентными аналогами, на что и было обращено внимание лиц, принимающих решения о закупках. Благодаря аргументированному предложению удалось практически сразу же получить их согласие.

К слову сказать, при первом телефонном разговоре начальнику отдела закупок было предложено бесплатно ознакомиться с результатами маркетинговых исследований рынка электрочайников России и Москвы, в частности, в которых и был показан пробел в ценовом ассортименте торговой сети. Во время второго телефонного звонка менеджер торговой сети сразу же согласился на встречу, которая длилась не более 10 минут с указанным выше результатом. Модель 4А в данном случае выглядела как 100% (осведомленность) - 15% (положительное отношение) - 7,5% (пробная покупка). Положительное отношение выразилось в том, что помимо основной еще одна небольшая сеть из 13 охваченных, ознакомившись с предложением и позиционированием продукции, готова была несколько позже осушествить пробную закупку.

У оптовых компаний, ранее отказывавшихся работать с продукцией компании, удалось вызвать лояльное отношение новым позиционированием продукции и подвигнуть часть из них к пробным закупкам. Согласно модели 4А 100% - 29% -14% это позволило вдвое увеличить базу оптовых покупателей - с 7 до 15.
Фактически консультанты сработали в указанных примерах как отдел продаж. Ввиду небольшого количества клиентов в собранных базах данных вместо ограниченных выборок эти целевые рынки были отработаны в полном объеме. Высокая степень эффективности была достигнута за счет выверенного позиционирования, которое корректировалось после каждого контакта пока не выросла доля положительного отношения. Если вначале работы она не превышала 10%, то в конце достигла 29%.
Все контакты были переданы менеджерам по продажам для проработки деталей и заключения договоров. И это главная особенность в нашей работе в отличие от классических консультантов. Мы не предлагаем решений, которые не прошли тестирование с реальными рынками и клиентами.
Желтым цветом в разделе "Цели маркетинга" выделены целевые рынки или группы клиентов, признанные второстепенными.

Цели маркетинга

Источник: Агентство Аналитического Маркетинга

5. Второстепенные целевые рынки на то и второстепенные, чтобы ограничивать их в человеческих и финансовых ресурсах по сравнению с приоритетными.

Нельзя объять необъятное или, как предпочитаем выражаться мы, нельзя делать всего понемногу! К сожалению, реальность такова, что ни один менеджер или предприниматель никогда не следует этому принципу. Чаще всего они поступают прямо противоположным образом и считают это благом. В силу этого нам приходится постоянно проверять соответствие решений клиента этому принципу.

"Желтые " целевые группы клиентов были признаны второстепенными по результатам тестирования. С ними проявились определенные трудности, которые выражались в низких долях положительного отношения и потенциальных продаж относительно осведомленности. Это были проблемы, связанные с определением и выходом на лиц, принимающих решения, с донесением до них важной информации о компании и продукции, с прогнозированием уровня средних закупок и продаж в целом, ценовым давлением (рыночные торговцы, работающие с дешевой китайской продукцией), с наличием у некоторых сезонности в закупках, со сложностью ранжирования средств маркетинга и коммуникаций и т.п.

Все это в целом увеличивало издержки по продвижению на этих целевых рынках. Поэтому в соответствие с "золотым правилом" бизнеса - "не делать всего понемногу" - было принято решение об ограничении активности в их отношении на данном этапе и основной задачей коммуникаций была поставлена их первичная осведомленность о позиционировании компании и продукции. Основным средством коммуникаций была выбрана почтовая рассылка специально разработанного информативного буклета. Поэтому прогнозы заключенных договоров или потенциальных продаж в этом случае были приблизительны и не представляли большого интереса, поскольку с их стороны не планировался существенный вклад в продажи.

В то время как в отношении основных "зеленых " целевых рынков прогнозы оказались достаточно достоверными, и за счет них предполагалось получить более 80-90 % всех запланированных продаж. Контакты с их представителями были совершены в полном объеме и достигнуты конкретные договоренности о поставках.

6. Ранжирование средств коммуникаций по принципу "Цена - Эффект"

Человеческой психологии свойственно доверять и уделять большое внимание наиболее дорогим вещам и средствам достижения целей. Поэтому в нашем случае дорогостоящие и другие платные виды рекламы были признаны нецелесообразными пока не исчерпаны доступные и бесплатные средства маркетинга. Целью продаж стало удвоение текущих объемов продаж , а бюджет плана маркетинга оценен в 1010 долларов США по сложившемуся на тот момент курсу. Что показательно, менее половины его позволяли фактически достичь целей продаж.

Мы специально акцентируем внимание на ничтожной сумме маркетингового бюджета, чтобы подчеркнуть тот факт, что не всегда большие деньги решают задачу достижения цели продаж. Всегда есть возможность добиться многого, используя самые простые и экономичные методы, основанные на аналитике и исследованиях рынка. В данном случае сам факт представленности в крупной сети делает излишними огромные рекламные затраты на продвижение и позволяет выйти в том числе и на многочисленные второстепенные группы клиентов. Продажи крупным клиентам автоматически привлекают малых покупателей. Другое дело, что обслуживать крупных клиентов - это особое искусство и требует постоянных целенаправленных усилий. Например, это проявляется в работе с , стандарты которых, как показала наша практика, не способна выдержать значительная часть российских производителей в сфере легкой промышленности или производства продуктов питания. И это несмотря на то, что только немецкий ритейл способен превзойти все российские продажи отдельной компании, не говоря уже о несопоставимой по сравнению с отечественным рынком норме прибыли.

С точки зрения демонстрации ИМК этот проект оказался не очень удачным в силу описанных искусственных ограничений. Но цель плана маркетинга - не освоить бюджет, а получить результат, качественно отличающийся от текущего. Поэтому набор выбранных инструментов для целевых рынков в дальнейшем может быть расширен с большей эффективностью, чем в данный момент. В целом же можно заметить, что в стране, где один федеральный канал с легкостью заменяет все возможные ИМК показать такие примеры не так уж и легко.

Цели маркетинговых коммуникаций, средства маркетинга и бюджет

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность и понятие маркетинга на предприятиях. Стратегическое планирование маркетинга. Процесс разработки плана маркетинга и его реализация на примере ЗАО "Жемчужина леса" г. Воронеж. Маркетинговое планирование и основные причины неудач в планировании.

курсовая работа , добавлен 23.09.2015


Сегментация целевого рынка - разделение потребителей на группы; основные понятия, принципы, критерии. Позиционирование и сегментация товара на рынке на примере деятельности фирмы ООО "Чай": характеристика продукции, анализ предпочтений потребителей.

курсовая работа , добавлен 02.12.2010


Общие концепции и модель планирования маркетинга в строительной отрасли. План маркетинга и прогнозирование бюджета маркетинга. Разработка маркетинговой программы и мероприятий совершенствования плана маркетинга ОАО "Tanga Cement Company Limited".

дипломная работа , добавлен 08.10.2010


Система планирования маркетинга. Планирование в системе маркетинга. Планирование целей и стратегии. Стратегическое планирование. План развития хозяйственного портфеля фирмы. Стратегия роста фирмы. Планирование маркетинга.

курсовая работа , добавлен 05.09.2006


Анализ рыночных возможностей. Сегментирование рынка. Оценка спроса и перспектив рынка. Отбор целевых сегментов. Позиционирование товара на рынке. Разработка комплекса маркетинга. Реализация маркетинговых мероприятий. Система планирования маркетинга.

реферат , добавлен 03.07.2008


Основные понятия маркетинга. Выбор целевого рынка и позиционирование. Определение, цели и задачи маркетинговых исследований. Содержание сбытовой концепции. Стратегическое маркетинговое планирование. Типы потребителей и факторы, влияющие на их поведение.

презентация , добавлен 14.10.2013


Система планирования маркетинга. Стратегическое планирование. План развития хозяйственного портфеля фирмы. Стратегия роста фирмы. Установление целей маркетинга. Ситуационный анализ. Разработка стратегии маркетинга. Виды планов маркетинга.

курсовая работа , добавлен 14.09.2003


Сегментация рынка как инструмент маркетинга, ее принципы и цели. Применение вертикального маркетинга для развивающихся рынков при менее рискованной философии бизнеса и ограниченных ресурсах. Анализ сегментации рынков-потребителей РУПП "Могилёвхлебпром".

курсовая работа , добавлен 24.03.2013

Введение

В условиях жесткой конкуренции и роста издержек непременным условием выживания субъекта экономики становится маркетинг. Интерес к этой деятельности усиливается по мере того, как все большее число организаций в сфере предпринимательства, в международной сфере и некоммерческой сфере осознают, как именно маркетинг способствует их более успешному выступлению на рынке. Это касается как нашей страны, находящейся сейчас в переходном периоде, так и США, где многие предприятия добывающей и тяжелой промышленности также лишь недавно обратились к маркетингу.

Маркетинг (от английского market - рынок) ¾ комплексная система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследование и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды предприятия-экспортера, разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ. В этих программах заложены мероприятия по улучшению товара и его ассортимента, изучению покупателей, конкурентов и конкуренции, по обеспечению ценовой политики, формированию спроса, стимулированию сбыта и рекламе, оптимизации каналов товародвижения и организации сбыта, организации технического сервиса и расширения ассортимента представляемых сервисных услуг. Маркетинг как порождение рыночной экономики является в определенном смысле философией производства, полностью (от научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ до сбыта и сервиса) подчиненной условиям и требованиям рынка, находящимся в постоянном динамическом развитии под воздействием широкого спектра экономических, политических, научно-технических и социальных факторов. Предприятия-производители и экспортеры рассматривают маркетинг как средство для достижения целей, фиксированных на данный период по каждому конкретному рынку и его сегментам, с наивысшей экономической эффективностью. Однако это становится реальным тогда, когда производитель располагает возможностью систематически корректировать свои научно-технические, производственные и сбытовые планы в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры, маневрировать собственными материальными и интеллектуальными ресурсами, чтобы обеспечить необходимую гибкость в решении стратегических и тактических задач, исходя из результатов маркетинговых исследований. При этих условиях маркетинг становится фундаментом для долгосрочного и оперативного планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия, составления экспортных программ производства, организации научно-технической, технологической, инвестиционной и производственно-сбытовой работы коллектива предприятия, а управление маркетингом ¾ важнейшим элементом системы управления предприятием.

Финансирование маркетинга

Предприниматель довольно часто руководствуется соображениями привлечения внешних источников финансирования для поддержания и расширения собственного дела. Заемные средства на краткосрочной и долгосрочной основе показываются в пассивной части балансового отчета. Заимодавцы и кредиторы рассчитывают получить к моменту истечения срока кредита не только сумму основного кредита, но и сумму, составляющую процентный доход финансирующей стороны. Предприниматель ¾ заемщик, в свою очередь заинтересован в эффективном использовании внешних источников финансирования, своевременном и полном выполнении финансовых обязательств.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом позволяет определить эффективность маркетинговых мер и соразмерно затрачиваемые средства и не дает расходовать необоснованно большие суммы на достижение маркетинговых целей.

Обычно анализ маркетинговых затрат осуществляется в 3 этапа:

·Изучение бухгалтерской отчетности, сравнение поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими затратами.

·Пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, рекламу, планирование и контроль, т. е. связываются текущие затраты с конкретной маркетинговой деятельностью.

·Разбивка функциональных расходов по отдельным товарам, методам и формам реализации, сбытовым территориям, рыночным сегментам и т. д.

Обеспечение маркетинговой программы

Как бы тщательно ни разрабатывались программа маркетинга, без соответствующего экономического и организационно-технического обеспечения, т.е. без эффективной тактики она не будет работать. Маркетинг ¾ дело творческое. Каждая конкретная программа с ее оперативными мероприятиями, как правило, держится фирмами в строжайшем секрете, ибо доже для одинаковых стратегий требуются разнообразные тактические решения, совокупность которых приносит успех, а проведение связано с коммерческим риском, а значит ¾ с доходами или убытками компании.

Остановимся на главных особенностях тактики маркетинга, которые обусловлены спецификой деятельности предприятия.

Пожалуй, самым дорогим, но в тоже время и самым необходимым условием долговременного и оперативного управления рынком является проведение сбора, анализа, обработки информации о рынке и прогнозирование его емкости. В сущности, вся тактика маркетинга строится на имеющейся и специально организующейся информации. Предприятие может получать необходимую информацию у фирм, которые специально занимаются ее сбором, обработкой и анализом, но такая информация слишком дорого стоит, и ею лучше пользоваться только в тех случаях, когда нет иного, более дешевого и доступного способа получения информации. Наиболее рациональный путь заключается в том, чтобы своими силами совместно или раздельно партнеры получали нужную информацию, а затем сводили ее воедино. Конечно, известные трудности представляет оценка затрат на организацию процесса получения информации, но можно ориентироваться на цены, сложившиеся в мировой практике.

Определяя необходимые блоки информации для освоения рынка, полезно предусмотреть получение лишь минимума сведений. Опыт работы с информацией показывает, что подчас собирается множество данных, которые впоследствии не используются, а это в свою очередь влечет дополнительные расходы на маркетинговое исследование.

Больших затрат труда, средств и специальных знаний требует отслеживание особенностей жизненного цикла товара и его судьбы на рынке. Когда предприятие выходит со своей продукцией на внешний рынок, перед ним встает задача выяснения длительности жизненного цикла продукции на рынке в условиях конкретного региона. Период рыночной жизни товара определяется как набором его потребительских свойств, ценой реализации, уровнем сервиса, так и сложившимися в потреблении традициями, уровнем конкуренции, экономико-правовой и политической ситуацией в стране.

Не менее важен вопрос о ценах. Он по праву считается одним из ключевых в маркетинговых программах, так как правильная ценовая политика обеспечивает запланированный уровень доходов и прибыли, ускоряет оборачиваемость, положительно влияет на конкурентоспособность и в тоже время выступает своеобразным гарантом страхования коммерческого риска.

Реклама, стимулирование сбыта, сервис в рамках маркетинга ¾ крайне сложное направление работы, поскольку многое строится не столько на точных расчетах, сколько на психологическом моделировании. Особую сложность представляет организация рекламы на зарубежном рынке, “избалованному” рекламой. Естественно, что в условиях зарубежного рынка приходится либо готовить собственные кадры рекламистов, либо платить рекламным агентствам, которые специализируются на оказании соответствующих услуг. В последнем случае зачастую приходится дополнительно тратиться на ознакомление нанятых рекламистов с некоторыми особенностями производства, влияющими на потребительские свойства изделий и отношение потребителей к товару.

Большим своеобразием отличается работа по стимулированию сбыта и организации сервиса. Условиями эксплуатации многих изделий, особенно технически сложных, резко отличаются в зависимости от клиента, состояния дорог, наличия ремонтных служб и др. Организация сервисного обслуживания может потребовать особой программы и даже развертывания впоследствии самостоятельного направления предпринимательской деятельности.

При выходе на зарубежный рынок определенные сложности представляет вопрос о каналах распределения. Всякий раз он решается с учетом использования минимума посреднических (перевалочных) стадий в ходе доведения товаров от производителя до потребителя, так как это может привести к увеличению цены на производимые товары и как следствие снизить их популярность, т.е. уменьшить доходы компании, и выбора оптимально приемлемой торговой сети.

Экономико-организационное обеспечение плана маркетинга предприятия связано в значительной мере также с подготовкой собственных кадров или привлечением самостоятельных служб, специализирующихся на конкретных направлениях маркетинга.

Еще до выхода на рынок предприятие должно четко определить, где, как и за счет чего будут осуществляться подготовка и повышение квалификации кадров.

Планирование маркетинга

Фирма, для которой маркетинг необходим, должна составлять маркетинговую программы постоянно, а не от случая к случаю.

В маркетинге используется принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую последовательную корректировку показателей. К примеру, если программа составлена на 5 лет, то корректировки должны вносится ежегодно, а для российских условий даже чаще, поскольку политическая и экономическая нестабильность находят свое отражение на любом рынке и достижение определенных количественных показателей (объем прибыли, объем рынка и т. д.) напрямую зависят от постоянно изменяющихся ставок налогов, уровня инфляции, выплат заработной платы в различных регионах, социальных программ правительства, указов по поводу запрещения некоторых видов рекламы и т. п. Поэтому, необходимо включение в планы некоторых финансовых и ресурсных “подушек” - резервных фондов на случай непредвиденных обстоятельств.

При разработке маркетинговых программ, как и планов внутрифирменного развития, используется также принцип многовариантности, т. е. соответствующие службы предпочитают готовить не один, а несколько вариантов маркетинговой программы и плана (обычно 3 варианта - минимальный или наихудший, оптимальный, наиболее вероятный и максимальный или наилучший).

На западных фирмах планирование организовано на высоком уровне с использованием развитого математического и информационного обеспечения. При внутрисменном планировании, которое должно стать основным в практической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отношений, важны, по крайней мере, три принципа:

· разрабатывать планы должен, прежде всего, тот, кто затем эти планы будет претворять в жизнь;

· уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;

· необходимо обеспечить гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

Последний принцип особо важен для руководителей российских предприятий, для которых план всегда был «законом» и должен был выполняться любыми способами без каких-либо изменений его структуры и сроков, без учета того, нужен ли выпущенный товар или нет. В системе управления маркетингом планы предусматривают выпуск только тех товаров, которые будут обязательно востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности планирования в планировании, учитывающий перспективную динамику спроса, становится едва ли не самым главным.

Связь между системой маркетинга и подфункцией планирования активная и двухсторонняя. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее воздействие на систему планирования, с другой - реализация всех маркетинговых мероприятий взаимоувязана в рамках плана-программы. Плановость при реализации маркетинговых мероприятий выражается в разработке и реализации программы маркетинга, который по существу представляет собой глобальный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия.

Существует две системы планирования: жесткая, формализованная система планирования и гибкая, ситуационная. Жесткая система основана на принципе периодического принятия планов с установленным сроком действия. наиболее распространены среднесрочный и краткосрочный планы. Это позволяет компании иметь четкие, стабильные критерии деятельности на весьма длительный период. Недостатки в том, что она не может вовремя учесть и использовать изменения рыночной ситуации.

Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность компании достаточно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самой компании. Она позволяет гибко реагировать на рыночные колебания, но при этом лишает компанию четких, стабильных целевых установок в деятельности. Сочетание двух систем планирования позволяет совершенствовать разработку пятилетних стратегических и годовых планов. При этом пятилетние планы определяют базовые целевые установки по направлениям деятельности фирмы, а годовые ¾ конкретизируют цели по отдельным рынкам ОКС и типам объектов. Непрерывный анализ поступающей информации в течение всего периода (пяти лет) позволяет выявить изменения в условиях сбыта ОКС и выдвинуть предложения по корректировке стратегических установок, заложенных в пятилетнем плане. Кроме того, могут быть внесены изменения и в годовые планы. Контроль за выполнением годовых планов заключается в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и достигнутыми результатами, чтобы удостовериться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибылей. Основными средствами контроля являются анализ возможностей сбыта, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов.

Основные задачи планирования

Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:

· определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);

· задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товара по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);

· устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков и т.п.);

· определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т.п.).

В управлении современным маркетингом наиболее целесообразно, как сказано выше, применение системы стратегического планирования с ранжированием стратегических задач. Вначале рекомендуется провести анализ перспектив предприятия, т.е. выяснить неблагоприятные тенденции, опасные зоны предпринимательства, установить, где предприятие может иметь наилучшие шансы для развития, оценить возможность появления различных чрезвычайных ситуаций, которые могут оказать воздействие на выбранную линию развития. Удачное определение перспектив позволяет предотвратить выход фактических результатов деятельности за пределы оцененного диапазона развития.

Второй шаг в системе стратегического планирования ¾ анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара и т.д., выбор наиболее эффективных стратегий. Анализ общей конкурентоспособности может показать, что некоторые направления деятельности не имеют хорошей перспективы и от них следует отказаться. В связи с этим рекомендуется сделать третий шаг, а именно, применить метод выбора стратегии путем сравнения ожидаемых результатов в различных направлениях деятельности, установить приоритеты и распределить имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить реализацию таких стратегических линий, которые сулят наибольший коммерческий успех.

Естественно предположить, что предприятие, оценив результаты своей деятельности в перспективе и посчитав их вполне удовлетворительными, с точки зрения своих целей, может ограничиться имеющимся в его распоряжении потенциалом и сегодняшними возможностями (финансы, кадры, конкурентоспособность товара на внутреннем и внешних рынках, уровень развития НИОКР и т.п.). В этом случае процесс стратегического планирования и связанные с ним анализ внешней Среды и прогнозирование ее возможного развития может быть прекращен, руководящее звено предприятия переходит к разработке конкретных программ и бюджета.

Однако во многих случаях оказывается, что предприятие не в состоянии планировать свое будущее на основе нынешних возможностей и имеющегося потенциала развития. Чаще всего это связано с тем, что сложившиеся направления товарной политики не соответствуют стратегическим целям, особенно в плане перспектив НТП. Тогда необходимо оценить возможные пути диверсификации направлений деятельности, чтобы определить новые, более эффективные виды деятельности, к которым следует перейти.

При оперативном планировании ближайшие цели предприятия трансформируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого подразделения предприятия; по каждому подразделению устанавливается оперативный контроль за их исполнением. Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций.

Более сложной задачей представляется формирование стратегических программ, бюджетов и планов прибылей, в которые должны быть заложены основы будущей рентабельности планируемых операций. Стратегические цели плохо сочетаются с исполнением текущих операций, поэтому стратегическое планирование должно осуществляться не по подразделениям предприятия, а по отдельным проектам, будущим направлениям деятельности, новым товарным группам на основе отдельной системы управления и контроля за исполнением.

Следует отметить, что в условиях рынка стратегические цели ¾ главное в планировании, а ошибки в стратегическом планировании представляют реальную угрозу выживанию предприятия.

Маркетинговые программы

Прежде чем приступать непосредственно к составлению маркетинговой программы (плана), полезно ответить на ряд вопросов, охватывающих различные блоки маркетинга, или, как правило, маркетинговые факторы, а именно:

· анализ и оценка рыночных возможностей;

· маркетинговая среда (макро- и микро-);

· набор контролируемых переменных, с помощью которых обеспечивается нужная реакция рынка (товар, цена, методы продажи, реклама и стимулирование сбыта и др.);

· подготовка персонала;

· оценка эффективности затрат.

По первому блоку могут ставиться такие вопросы.

Какой конкретно рынок намерена освоить компания (новый или традиционный или тот и другой одновременно)?

Если традиционный, то как расширить его границы, обойти конкурентов?

Если новый, как долго модно удерживать свое относительно монопольное положение на нем?

Что сделать, чтобы совпадали цели и ресурсы предприятия?

По второму блоку.

Насколько полно следует учитывать факторы макросреды (демографические, политические, социально-экономические и др.)?

На какие факторы микросреды следует обратить свое внимание (конкуренты, посредники, поставщики, производительный, торговый персонал, размещение торговой сети и др.)?

По третьему блоку.

Какие изделия, услуги, работы или их набор предлагает компания данному рынку и в каких объемах?

Какой сервис необходим, чтобы ввести на рынок, сопровождать продажу, сопутствовать в потреблении, утилизации?

Какие установить оптовые и розничные цены, какие можно допускать льготы и скидки и при каких условиях?

Каким образом будет реализовываться производимая продукция?

Каким представляется имидж товара и предприятия?

На какие сегменты рынка (один, несколько или все) будет выходить предприятие?

Какие методы стимулирования сбыта можно использовать и на каких этапах?

По четвертому блоку.

Обеспечено ли предприятие специалистами по маркетингу?

Следует ли опираться на собственные кадры маркетологов или пользоваться услугами независимых маркетинговых служб? Возможно ли сочетание собственных и привлеченных специалистов?

По пятому блоку.

Каковы ожидаемые расходы на маркетинговую программу?

Можно ли их снизить и за счет чего?

На какие уровни прибыли может рассчитывать предприятие?

Какие финансовые и иные льготы можно использовать для увеличения прибыли?

Велик ли коммерческий риск и в каких границах он допустим?

Отвечая на эти вопросы, хорошо бы против тех из них, где это возможно, поставить сумму затрат, требующихся на проведение комплекса работ, обеспечивающих достижение поставленной цели. Кроме того, следует учесть и затраты на сбор, обработку, анализ и оценку информации о спросе и рынке, потребностях, а также предусмотреть некоторый резерв для финансирования работ, которые не всегда удается запланировать заранее.

Вывод

Проводить долгосрочную стратегическую политику, избегать значительных экономических и социальных потрясений и добиваться стабильного развития и перспективных успехов позволяют маркетинговые программы.

Программа маркетинговой деятельности носит рекомендательный характер, и если руководство соглашается с ее содержанием и принимает ее, то она входит составной частью в общий план работы фирмы, которой уже придается сила директивного документа. Естественно, план фирмы более широкий, нежели маркетинговая программа и включает дополнительно такие вопросы как финансовая, кадровая политика и т. д. однако, некоторые фирмы склонны рассматривать маркетинговую программу как прообраз и основу полного плана.

Финансы ¾ еще одна область, требующая эффективного управления. Пятилетний финансовый план по конкретному товару еже не так важен, как раньше, так как ситуация на рынке меняется слишком быстро. Обычно компании планируют бюджет на два года, исходя из тенденций предшествующих пяти лет. При этом учитываются все значительные изменения, которые произошли недавно или могут произойти в предстоящий операционный год.

Объем сбыта определяет и индивидуальные финансовые бюджеты различных отделов (производственного, складского, распределения, сбыта, административного и маркетинга). Руководство должно ставить для них задачи, решение которых приведет к достижению основной цели компании ¾ получению прибыли. Если объем сбыта сокращается, то не будет получена ожидавшаяся прибыль. В такие моменты начинаются мероприятия по сокращению персонала, повышению цен, изменению в производстве, распределении, уменьшению ассигнований на маркетинг.

Но финансовые ассигнования выделяются в соответствии со стратегическими задачами и не могут быть произвольно сокращены в угоду сиюминутным интересам.

Список использованной литературы

1. Маркетинг. Под редакцией академика А.Н.Романова.

2. Практикум по маркетингу. Г.Д.Крылова, М.И.Соколова.

3. Маркетинг: ситуации и примеры. Р.Моррис.

4. Маркетинг: выбор лучшего решения. Е.П.Голубков.

5. Е.Н.Голубкова, В.Д.Секерин.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Маркетинговое планирование

Для фирмы планирование является деятельностью высшего порядка, которая нередко приводит к улучшению показателей сбыта и прибылей.

Связь между системой маркетинга и планированием носит активный, двусторонний характер. Цели маркетинговой деятельности оказывают решающее воздействие на характер, временной горизонт и на систему планирования. Вместе с тем реализация маркетинговой деятельности в определенной последовательности осуществляется во взаимоувязке с комплексной программой (планом) маркетинга. Проявлением плановости при реализации маркетинговых мероприятий являются разработка и реализация программы маркетинга, которая фактически представляет собой генеральный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия.

Планирование маркетинга играет огромную роль в деятельности предприятия. Знание принципов и технологии разработки плана маркетинга, а также эффективное его использование позволяет привести фирму к успеху на рынке. Грамотно составленный план маркетинга поможет в решении проблем, стоящих перед каждым руководителем: повышение прибыльности, привлечение и удержание потребителей, определение наиболее перспективных направлений развития бизнеса.

Под планированием маркетинга понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга. Эта деятельность является элементом более общего понятия -- системы планирования маркетинга, включающей помимо разработки плана маркетинга также его реализацию и контроль.

Планирование в маркетинге направлено на решение следующих главных проблем:

Определение целей (например, дифференциация товаров с учетом выбранных сегментов рынка, освоение новых товаров или рынков, решение проблемы конкурентоспособности и др.), а также основных принципов и критериев оценки самого процесса планирования;

Формирование структуры и резервов частных планов, характера их взаимной связи (например, увязка планов реализации товаров на отдельных сегментах рынка, сбытовой и производственной деятельности зарубежных отделений и филиалов и т. д.);

Определение характера исходных данных, необходимых для планирования (состояние и перспективы рынка, текущие и предполагаемые в перспективе потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогнозные данные об изменении товарной структуры внешних рынков и т. п.);

определение общей организации процесса и рамок планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т. п.).

Процедура планирования должна представлять собой диалог между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими, решающими тактические задачи. Высшее руководство не может предусмотреть все частные ситуации на рынках, от которых оно к тому же и отделено в пространстве, однако такой предусмотрительности от руководителей такого ранга и не требуется. Они обязаны лишь помнить и учитывать в своей работе частные идеи и планы низших руководителей и оперативных работников, поскольку эти идеи и планы обычно хорошо отражают сильные и слабые стороны местных условий торговли и вообще рыночной деятельности (реклама, продвижение товара и т. д.). Непрерывность диалога, побуждение низших руководителей к инициативным предложениям, эффективное вознаграждение за такие предложения -- действенный путь к оптимизации отношений между разными уровнями руководства. Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе -- план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет с погодовой разбивкой.

В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Годовой план предприятия, соответственно, устанавливает общие цели предприятия (куда входят рыночные, финансовые, производственные, инновационные и цели в области управления персоналов) и определят пути и способы их достижения.

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков.

Схема разработки плана развития предприятия выглядит следующим образом (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Схема разработки плана развития предприятия

Таким образом, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

1. Маркетинговые исследования.

2. Продуктовая политика.

3. Ценовая политика.

4. Товарораспределительная политика.

5. Коммуникационная политика.

Общепризнанным является положение о том, что в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности -- одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена. Без стратегического подхода к своей деятельности фирма уподобляется кораблю без рулевого.

Стратегия -- это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели (целей). Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что фирма получает единое направление действий.

Стратегический план маркетинга направлен на решение бездетальной проработки стратегических задач маркетинговой деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам.

Стратегический план маркетинга, как правило, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегический план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

Для компании, действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.

Степень формализации систем планирования в существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения компании и особенностей ее деятельности на рынке. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана.

Компании, специфика деятельности которых заключается в наличии нескольких рыночных сегментов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании.

Однако следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы «запускаются», как только произойдет какое-то определенное событие.

То или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда это событие может сильно повлиять на деятельность компании (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудной ситуации.

Другой подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования)

Крайний вариант гибкой системы планирования -- это полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии с появлением новых проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства компании с руководством подразделений. Однако такой вариант малоприменим в крупных компаниях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразделений велико, а система управления является сложной.

Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностями деятельности компании, так и традициями, «вкусами» руководителей. Большое число компаний разрабатывает только годовой план или годовой план плюс краткие указания на последующие годы. Меньшее число компаний разрабатывает или маркетинговый план на срок, превышающий один год (как правило, на три года, пять или более лет), или годовой и долгосрочный планы (этот долгосрочный план часто имеет черты, свойственные плану развития компании в целом, а не только плану маркетинговой деятельности). Маркетинговые планы длительностью менее одного года обычно разрабатывают компании, испытывающие сезонные колебания объема продаж.

Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования в компании в целом.

Обобщая вышеизложенное, можно выделить несколько принципов, которые следует использовать отечественным предприятиям при планировании своей маркетинговой деятельности.

1. Системный подход к планированию. План предприятия -- это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга.

2. Разнообразие видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности.

3. Многовариантный ситуационный характер планирования.

4. Динамичный, непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.

5. Наличие понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять участие в их разработке.